דעה: האתגרים של מנכ"ל תעשייה אווירית
המירוץ לתפקיד מנכ"ל תעשייה אווירית בעיצומו, והאתגרים העומדים בפניו רבים הם. במאמר זה אסקור כמה מהם
עמי רוחקס דומבה
| 22/09/2020
bigstock
תעשייה אווירית מחפשת מנכ"ל חדש לאור התפטרותו של אלוף (מיל') נמרוד שפר, כאשר על הפרק מספר מועמדים. ביניהם, בועז לוי, אייל יוניאן, יואב תורג'מן, אלוף (מיל') חגי טופולנסקי ושי באב"ד. לא משנה מי ימונה למנכ"ל, הוא יצטרך להתמודד עם מספר אתגרים מהותיים. במאמר זה אנסה לסקור אותם.
על ארבעה בנים דיבר הדו"ח
החברה מחולקת לארבע חטיבות עיקריות - תעופה, אלתא, מערכות טילים וחלל וכלי טיס צבאיים. כ80 אחוזים מהכנסות החברה מגיעות מהתחום הצבאי. בתחום זה, מרבית ההכנסות מגיעות מארבע לקוחות עיקריים שאחראים על הכנסות שנתיות של כמיליארד דולרים. אחד מהם מוצהר וזה משרד הביטחון הישראלי. שקונה בשנה כ550 מליוני דולרים. השניים האחרים אינם מצוינים אך כותב שורות אלו מעריך כי אחד מהם הוא הודו. השלישי הוא מדינה באסיה שאת שמה אסור לפרסם.
בדו"ח של 2019 מציינים לקוח נוסף שאינו מהותי אך קונה הרבה. כלומר, ניתן לומר שארבעה לקוחות "מחזיקים" את הפעילות הצבאית של החברה (ומכאן את הבקלוג של החברה). עבור המנכ"ל החדש, הוא יצטרך לשמור על הקשרים הללו ואף לטפח אותם.
לקוחות חשובים נוספים הם גרמניה עם חכירת מל"טים ופינלנד עם מכירת טיל הגבריאל. מהלכים אלו כוללים פוטנציאל להגדלת המכירות לשוק האירופאי בעתיד. כל עוד פוטין ממשיך לאיים על אירופה בקלינינגרד ובלרוס, האירופאים יקנו נשק. לזה יש להוסיף את חילוקי הדעות בין ארה"ב לאיחוד בהיבטי ביטחון והרצון של האיחוד לעצמאות ביטחונית.
כן או לא: ביזור גיאוגרפי
אחת הטענות כלפי תעשייה אווירית היא כי 50 אחוזים מההכנסות מגיעים מארבעה לקוחות כאמור. דו"ח של S&P שפורסם באתר הבורסה טוען כי אחד האתגרים של החברה בעתיד יהיה לבזר את מקורות ההכנסה על פני יותר אזורים גיאוגרפיים על מנת לספק יתירות להכנסות בעיתות משבר.
לא כולם מסכימים. דעה אחרת טוענת כי ביזור מקורות הכנסה בשוק הביטחוני יכול להגדיל את עלות המכירות ולפגום במקצועיות השיווק של החברה. בעולם הביטחוני כל עסקה גדולה לוקחת 3-10 שנים. בתקופה זו, השאלה אם החברה צריכה לפעול במקביל בארבעה - חמישה ראשי חץ או בעשרה על מנת להביא 90 אחוזים מההכנסות. בשוק הביטחוני כמות אנשי השיווק והמפיצים המקומיים הטובים מוגבלת. אם צריך לפעול בעשרה ראשי חץ למשך חצי עשור בממוצע כדי להביא עסקה - צריך הרבה מהם. ואין. המשמעות היא שחיקת איכות כוח השיווק.
במקרה של תעשייה אווירית, אופי הפרוטפוליו (מל"טים, טילים, הגנ"א, מכ"מים וכו') הינו של מערכת שלמה. אלו הפרויקטים הגדולים. במקרה כזה יש יתרון למעט לקוחות שיכניסו את מירב הכסף. על מנת למכור פרויקטים כאלו גדולים, יש צורך בקשב ניהולי לאורך זמן, וכן לדאוג שעלויות המכירה לא יעיבו על הרווח מהעסקה.
מכאן, שתלוי באיזו תפיסה ניהולית יחזיק המנכ"ל החדש. בנושא גיאוגרפי אחד כמעט ואין ויכוח בשיח - תעשייה אווירית חייבת לחזק פעילות ביטחונית בארה"ב. שני מוקדי הפעילות שהיו לחברה בצפון אמריקה בתחום הביטחוני כשלו עסקית. נכון להיום, מרבית המכירות של החברה בשוק האמריקני הן של תוצרים אזרחיים.
אלוהים בפרטים הקטנים
תעשייה אווירית, כאמור, היא חברה של פרויקטים גדולים. מערכתיים. הברק-8 בהודו לא נולד מתוך מכרז של הודו, אלא מתוך דיאלוג הדדי בין החברה לבין הלקוח ההודי המבוסס על קונספט טכנולוגי שנרקם בתעשייה אווירית. כך גם פרוייקטים אחרים של החברה. פרויקטים אלו אינם COTS בשעת הולדתם. מכאן, נובעת השאלה איזה 'סוג' של מנכ"ל צריך - טכנולוגי או עסקי. כזה המעורה בפרטים הטכנולוגיים או כזה שמסתכל רק על אקסלים.
זוכרים שציינתי כי המנכ"ל יצטרך לטפח קשרים עם לקוחות קיימים? ובכן, בשוק הביטחוני התחרותי בעולם, המנכ"ל הבא יצטרך לחשוב על קונספטים מערכתיים בשביל להציע למקבילים שלו בארצות היעד. אותם ארבעה לקוחות גדולים לא ישארו גדולים אם לא יציעו להם פרויקטים. כאלו המהווים מצפן טכנולוגי בתחום הביטחון כמו הברק-8.
המנכ"ל הבא של החברה, כאשר יפגש עם מנכ"לים אחרים, שרי ביטחון או ראשי ממשלה, יצטרך לדעת לפרוס בפניהם משנה טכנולוגית עתידית לפרויקט ארוך שנים בסדרי גודל של מאות מליוני או מיליארדי דולרים. ככזה, הוא יצטרך להבין בפרטים הקטנים. אם לא הוא, אז סמנכ"ל השיווק שלו. מישהו מהשניים יצטרך להבין את הפרטים הקטנים.
שמיכה קצרה: כספי מו"פ מול פרוטפוליו מוצרים
שיח זה מוביל לשאלת פרוטפוליו המוצרים של החברה, הנחשב מגוון במיוחד. בדו"ח של S&P טוענים כי פרוטפוליו רחב דורש השקעת מו"פ גדולה על מנת שכל מוצר ישיג יתרון תחרותי בכל עת בשדה שלו. תעשייה אווירית משקיעה בממוצע 180 מליוני דולרים בשנה מו"פ, על פרוטפוליו גדול מאד. לכאורה, נקודת חולשה. בדו"ח מציינים את ההחלטה של החברה לוותר על ייצור דגם נוסף של מטוס מנהלים כהוכחה לטענה.
אף על פי שטיעון זה נכון במהותו התיאורטית, בפועל, המו"פ של תעשייה אווירית מורכב יותר. כחברת פרויקטיים הנדסיים, בשונה מחברת מוצרים, הוא ניזון משני צינורות - תקציב מו"פ עצמי והשקעה של לקוחות במו"פ ייעודי. תקציב המו"פ העצמי ידוע ונשאר די קבוע בממוצע על פני ציר הזמן. אולם, לצידו, ישנם לקוחות של החברה המוכנים לשלם על מו"פ ייעודי. בעיקר באלתא ומט"ח. בהקשר זה, הביקוש גובר על ההיצע. בכל הקשור לפיתוחים טכנולוגיים של מערכות אמל"ח, בתחומים הרלוונטים, לתעשייה אווירית יש יתרון על פני מתחרים.
חלק מיתרון זה נובע מההון האנושי. חלק אחר מלקוחות שאינם רוצים חומרה אמריקנית, רוסית או סינית. אלא חומרה של יצרן מערבי, באותה איכות, אך בלי מגבלות פוליטיות. בעיקר מדינות באסיה ואירופה נופלות תחת הגדרה זו (לא סתם ההצלחות באזורים אלו).
במקרים אלו, מנהלי המפעלים, החטיבות והמנכ"ל, צריכים להחליט כיצד לחלק את הזמן עבודה של כוח ההנדסה. האם לפתח את מוצרי העתיד בכסף עצמי, או האם לפתח מה שהלקוח רוצה. לאו דווקא המו"פ שהלקוח מבקש יקפיץ את הפתרון לקדמת הבמה הטכנולוגית. לעיתים קרובות, מדובר במו"פ ספציפי, לאזור או גזרה ספציפית, שתרומתו לפיתוח הדור הבא של המוצר שולית. אבל זה כסף.
המנכ"ל החדש, כמנווט הספינה הראשי, יצטרך להבין בכל הטכנולוגיות של החברה, לעומק. מחד, עליו יהיה להציע למנהיגים עסקיים או פוליטיים בעולם פתרונות מערכתיים שיהוו את עמוד השדרה של הבקלוג לשנים הבאות. מאידך, על מנת לתמוך בפרויקטים עתידיים אלו, הוא יצטרך לבנות פרוטפוליו מתאים בכלל חטיבות ומפעלי החברה. ולהקצות באופן חכם את כספי המו"פ כך שיתמכו בעסקאות שיביאו את הבקלוג הדרוש לאיתנות הפיננסית של החברה.
פעילות אזרחית
אחד הנושאים המשתקפים מהדו"חות האחרונים והניתוחים השונים הוא הפעילות האזרחית של תעשייה אווירית. מדובר במספר וקטורים המרכיבים פעילות זו כולל טיפול במטוסים (MRO), הסבת מטוסי נוסעים למטען, הרכבת מטוסי מנהלים עבור גולפסטרים, ייצור חלקים עבור מטוסי בואינג. בעוד החלק האזרחי מהווה כ-20 אחוזים מהכנסות החברה, הוא טומן בחובו יתרון וחסרון.
מחד, הפעילות האזרחית תלויה בשוק הטיסות האזרחיות. בעוד בימים רגילים קשה לראות ממנו רווח, בעת משבר מגיפת הקורונה, ההכנסות מחלק זה קרסו. על פי דו"חות החברה, הכנסות הMRO צנחו בעשרות אחוזים בששת החודשים האחרונים. גם תחום מטוסי המנהלים גדל, אך לא בממדים שצפו. תחום הסבות מטוסי הנוסעים, למרות שזכה למספר הצלחות בשנה קודמת, גם סובל ממשבר הקורונה. בעיקר מכיוון שיש מטוסים על הקרקע, והכדאיות להשקעה תלויה בריביות של הבנקים בחו"ל המספקים אשראי לפעילות זו.
על פי הערכות בעולם, ענף התעופה האזרחית צפוי להתאושש רק אחרי שיהיה חיסון , אי שם בואך 2022 לכל הפחות. לפי ארגון הבריאות העולמי לא צפוי חיסון לפני אמצע 2021, לזה יש להוסיף את זמן הייצור למאות מליוני בני אדם. כלומר, התחום האזרחי צפוי להיות גיבנת פיננסית עבור המנכ"ל החדש לפחות בשלוש עד חמש שנים הקרובות.
מאידך, התחום האזרחי מהווה 'ראש גשר' נוח יותר להקמת קשרים עם מדינות חדשות. לאחר הקמת פעילות אזרחית, יהיה יותר קל להציע פעילות ביטחונית. טענה זו נכונה גם למדינות המפרץ, כמו איחוד האמירויות ובחריין שלאחרונה נירמלו יחסים עם ישראל, למדינות מפרץ נוספות, וכן למדינות שהנושא הישראלי רגיש אצלן פוליטית. הקמת שת"פ טכנולוגי-אזרחי נתפס בציבור יותר עסקי ופחות פוליטי מאשר פעילות ביטחונית.
לכן, למרות הגיבנת הפיננסית, ייתכן וההפסד על החלק האזרחי יכול להתפס כהשקעה בשיווק של החלק הביטחוני. מנכ"ל חדש יצטרך לדעת למצות את הפוטנציאל העסקי הטמון בפעילות האזרחית לטובת הביטחונית, וכן לדעת לחתוך את הפעילויות האזרחיות שבהן אין לתעשייה אווירית יתרון בשוק העולמי. העברת חלק מפעילות ההסבות למדינות אחרות היא חלק מתהליך זה.
מאזן הכוחות בין הוועד לבין ההנהלה
תעשייה אווירית כחברה ממשלתית, מתמודדת עם וועד עובדים, בין החזקים שיש בישראל. לאחרונה, גם בשל ההשפעה של הקורונה על הפעילות האזרחית, גידול באי וודאות הפיננסית בשוק הביטחוני בעולם, ופרשיות פנימיות בחברה, נראה כי הוועד יותר גמיש. גם בוועד מבינים עסקים, ויודעים כי האי וודאות הכלכלית בעולם מחייבת החלטות קשות.
המשמעות היא שעבור המנכ"ל החדש זו שעת כושר להסדיר מול הוועד, בדיאלוג, את עתיד החברה בהיבט הסכמי כוח אדם. הסכמים אלו צפויים לאפשר למנכ"ל החדש שמגיע לכמה שנים, לשנות את מתווה ההוצאות של החברה לשנים קדימה.
אתגר: המשך צמיחה
הדו"ח של S&P Global שצוין קודם לכן, פורסם באתר הבורסה ומשבח את הקיצוץ בעלויות התפעול של החברה (עליה בEBITDA) וכן את צבר ההזמנות (כ-13 מיליארדי דולרים) המספיק ל3.5 שנות פעילות קדימה. עם זאת, הדו"ח מציין, כאמור, את תחום התעופה האזרחית כנקודת כשל אפשרית בהתפתחות הפיננסית של החברה.
למרות הדו"חות הטובים האחרונים, הדו"ח מציין את את הסטגנציה החד ספרתית בגידול החברה. "משנת 2012 עד 2019, התעשייה האווירית השיגה צמיחה אורגנית של כ -3% בשנה (וזה היה נמוך בהרבה ללא הצמיחה המהותית של 2019). לדעתנו, בהתבסס על הצבר הנוכחי, וללא השקת פרויקטים ביטחוניים חדשים, החברה לא תוכל לצמוח מהר יותר בשנים הקרובות", כותבים בדו"ח.
בדו"ח מציינים את כוונותיה הקודמות של התעשייה האווירית לצמוח במהירות רבה יותר באמצעות רכישות מחוץ לישראל. "לא ראינו שום התקדמות מהותית במרחב זה", כותבים בדו"ח. "[...] התחזית היציבה משקפת את השקפתנו כי התעשייה האווירית תוכל לשמור על צבר הזמנות של לפחות 9 מיליארד דולר ו- EBITDA של 250 מיליון דולר או יותר על בסיס בר קיימא בשנים הקרובות. עם שולי EBITDA של 5% -7%."
מהדו"ח ניתן לגזור מספר יעדים לכל מנכ"ל עתידי: שמירה על בק לוג של 9 מיליארד דולרים פלוס. EBITA של 5-7 אחוזים ולא פחות מ-5 אחוזים. יחס תזרים לחוב (FFO to debt) מינימאלי של 50 אחוזים (כלומר, כמות כסף חופשי בתזרים שתהיה לפחות כפולה מהחובות של החברה לבעלי חוב כמו בנקים או מחזיקי אג"ח). ביזור היצע מוצרים. ביזור מקורות הכנסה גיאוגרפיים. בחינה מחודשת של פרוטפוליו המוצרים לצורך מיקוד עסקי (תקציבי מו"פ מוכוונים מכירות) ותחזוקת הקשר עם משהב"ט לטובת הכנסות מהמשרד.
הנפקה, מיזוגים ורכישות
בעוד נגעתי בשני נושאים אלו במשורה, ההנפקה הצפויה ומיזוגים ורכישות, ניתן להרחיב לגביהם. ההנפקה הצפויה של החברה מתייחסת לכרבע מהחברה, בעיקר הפעילות האזרחית. עם הפעילות הביטחונית, יש קושי לגדר בעיקר את הפעילות המסווגת במל"מ. עם זאת, גם אותה ניתן לגדר אם רוצים, כמו שעשו עם תומר בהפרטת תעש. המנכ"ל הבא יהיה הקברניט של מתווה ההפרטה לצד רשות החברות, מלמ"ב, האוצר וגופים נוספים.
יחד עם היו"ר, הראל לוקר, ויאיר כץ, מנהל הוועד, תוטל האחריות עליו. כץ מאגד אחריו אלפים מעובדי החברה, חלקם הגדול מתפקדים לליכוד. המשמעות היא כי מתווה ההפרטה צפוי להיות מורכב פוליטית עבור המנכ"ל. בעוד זה ירצה, כאמור, לארגן את מתווה ההוצאות על כוח אדם לשנים הבאות בצורה גמישה ככל הניתן (חוזים אישיים), הוועד ירצה להקשיח את המתווה ולהבטיח את זכויות העובדים ואת כוחו מול ההנהלה. בבזק למשל הוועד דאג לשמר שליטה על דרגי ניהול הביניים עם הבטחת מצבת עובדים ידועה מראש בחוזים קיבוציים.
כפי שנכתב קודם לכן, מגיפת הקורונה יחד עם אירועים נוספים הצטלבו לכדי שעת כושר. המדינה מצידה רוצה את הכסף מההפרטה, בעיקר אחרי הפרטה מוצלחת של תעש. הפרטה מוצלחת של תעשייה אווירית תפתח את הפתח גם, ייתכן, להפרטה חלקית של רפאל בעתיד. הלחץ של המדינה, הלחץ הפיננסי ממגיפת הקורונה, והנהלה שדוחפת להפרטה, נותנים למנכ"ל החדש נקודת פתיחה מצוינת.
בהקשר מיזוגים ורכישות, כפי שציין הדו"ח של S&P, מדובר בפעילות שלא יצאה לפועל בהיקף גדול בשנים האחרונות. "פעילות זניחה של מיזוגים ורכישות בשנתיים הקרובות. רכישות אפשריות בהיקף של כ-100 מיליון דולר בשנת 2021", כותבים בדו"ח. המנכ"ל החדש יצטרך לאתגר את עצמו, האם להוציא מאות מליוני דולרים ברכישת חברות, ואם כן, לאיזו מטרה.
בחירה אחת, ואולי עיקרית, היא חיזוק מכירות מוצרי הביטחון בארה"ב. לחברה יש, כאמור, שתי פעילויות עבר כושלות. מהלכים כמו שעשתה אלביט עם רכישת Harris Night Vision, יכולים לתרום לתעשייה אווירית בתחומי הליבה שלה. רכישות נוספות יכולות להתרחש על מנת לחזק נוכחות בארבע המדינות העיקריות בתחום הביטחוני. בישראל, ויתרה החברה על רכישת אירונאוטיקס. הסיבה הרשמית לכך היא העדר כדאיות כלכלית. בסינגפור, החברה השיקה חברת בת בשם פרוטיאוס. חברות בת כאלו יכולות לרכוש חברות מקומיות או אזוריות לחיזוק פרוטפוליו המוצרים או כדי לזכות במכרז אסטרטגי גדול.
אפשרות נוספת היא לרכוש חברות טכנולוגיה שיכניסו את תעשייה אווירית לשווקי מוצרים חדשים (בשונה משווקים גיאוגרפים). בהקשר זה, רכישת חברה יכולה לקצר תהליכי מו"פ ולאפשר הגעה מהירה לשוק. האתגר בהחלטה, כאמור, נופל על המנכ"ל החדש. בין אם תהיה הפרטה או לא, מי שיבחר יצטרך להשתמש בכלי המיזוגים והרכישות לתמוך את הבקלוג הדרוש לאיתנות הפיננסית של החברה.
נעליים גדולות
אין ספק כי המנכ"ל הבא של תעשייה אווירית יכנס לנעליים גדולות. החברה סיימה את 2019 בתנופת התפתחות שנמשכה גם לתוך 2020 על פי הדו"חות הרבעוניים. נראה כי משבר הקורונה טרם פגש את הדו"חות של החברה, אך הערכות הן כי ב2021 המשבר יתחיל להשפיע. וכאשר הוא ישפיע, הלחץ על המנכ"ל יגדל.
בחינה של כלל המועמדים לתפקיד חושפת כאלו עם רקע טכני חזק יותר (בעיקר חלק מאלו המגיעים מתוך החברה), וחלק עם רקע פיננסי חזק יותר. השאלה איזה מנכ"ל עדיף, טכני או פיננסי, פחות רלוונטית לטעמי מכיוון שמנכ"ל לא עובד לבד. תמיכה של שיווק חזק או מחלקה כלכלית חזקה יכולה להשלים כל מנכ"ל.
עם זאת, נדרש מנכ"ל שמכיר את התוצרים של החברה על מנת להציג חזון ללקוחות. היתרון של החברה טמון, כאמור, בפתרונות מערכתיים. אחת השאלות הנובעות ממשבר הקורונה, היא כיצד המגיפה תשפיע על תקציבי ביטחון של מדינות. אם מדינה מקצצת תקציב ביטחון, החברות המקומיות יוצאות לחפש כסף בארצות ניכר - והתחרות תגדל. בעיקר מול תעשיות אמריקניות ואירופאיות שמגיעות לשולחן עם תמיכה חזקה של הממשל. נקודה בעייתית בממשל הישראלי.
עוד השפעה של הקורונה שכבר מתחילים לראות בשטח היא רצון של מדינה "לסגור" את השוק הביטחוני לייבוא ולהגדיל את הייצור המקומי. כל מנהיג רוצה לייצר משרות כדי להבחר מחדש. תפיסה זו תחייב את החברה להרחיב את הפעילות המקומית שלה במדינות היעד באמצעות רכישת חברות מקומיות או הקמה של שותפיות חדשות. בארה"ב תעשייה אווירית תצטרך למצוא את הדרך להכנס כOEM של תאגידי ביטחון אמריקאים, כפי שעושות חברות ישראליות אחרות בתחום. ארה"ב היא יצואן הנשק הכי גדול בעולם, וזה מנוף משמעותי.
לצד הצורך בהכרת השוק הביטחוני העולמי, חזון טכנולוגי, יכולות פיתוח עסקי מפותחות, המנכ"ל הבא יצטרך להתמודד, ככל הנראה, עם הפרטת חלק מהחברה (הצפי הוא להפרטה של לפחות רבע מהחברה), ועם, כאמור, וועד עובדים חזק. סגירת הסכמים עם הוועד בעידן הפרטת החברה ודעיכה בפעילות הכלכלית בשל הקורונה, זה אתגר לא פשוט. בנוסף לאלו, המנכ"ל החדש יצטרך גם לשמר את ההכנסות הקיימות ממשרד הביטחון הישראלי, בתקופה שבה יחס החוב-תוצר של המדינה גדל.
המירוץ לתפקיד מנכ"ל תעשייה אווירית בעיצומו, והאתגרים העומדים בפניו רבים הם. במאמר זה אסקור כמה מהם
bigstock
תעשייה אווירית מחפשת מנכ"ל חדש לאור התפטרותו של אלוף (מיל') נמרוד שפר, כאשר על הפרק מספר מועמדים. ביניהם, בועז לוי, אייל יוניאן, יואב תורג'מן, אלוף (מיל') חגי טופולנסקי ושי באב"ד. לא משנה מי ימונה למנכ"ל, הוא יצטרך להתמודד עם מספר אתגרים מהותיים. במאמר זה אנסה לסקור אותם.
על ארבעה בנים דיבר הדו"ח
החברה מחולקת לארבע חטיבות עיקריות - תעופה, אלתא, מערכות טילים וחלל וכלי טיס צבאיים. כ80 אחוזים מהכנסות החברה מגיעות מהתחום הצבאי. בתחום זה, מרבית ההכנסות מגיעות מארבע לקוחות עיקריים שאחראים על הכנסות שנתיות של כמיליארד דולרים. אחד מהם מוצהר וזה משרד הביטחון הישראלי. שקונה בשנה כ550 מליוני דולרים. השניים האחרים אינם מצוינים אך כותב שורות אלו מעריך כי אחד מהם הוא הודו. השלישי הוא מדינה באסיה שאת שמה אסור לפרסם.
בדו"ח של 2019 מציינים לקוח נוסף שאינו מהותי אך קונה הרבה. כלומר, ניתן לומר שארבעה לקוחות "מחזיקים" את הפעילות הצבאית של החברה (ומכאן את הבקלוג של החברה). עבור המנכ"ל החדש, הוא יצטרך לשמור על הקשרים הללו ואף לטפח אותם.
לקוחות חשובים נוספים הם גרמניה עם חכירת מל"טים ופינלנד עם מכירת טיל הגבריאל. מהלכים אלו כוללים פוטנציאל להגדלת המכירות לשוק האירופאי בעתיד. כל עוד פוטין ממשיך לאיים על אירופה בקלינינגרד ובלרוס, האירופאים יקנו נשק. לזה יש להוסיף את חילוקי הדעות בין ארה"ב לאיחוד בהיבטי ביטחון והרצון של האיחוד לעצמאות ביטחונית.
כן או לא: ביזור גיאוגרפי
אחת הטענות כלפי תעשייה אווירית היא כי 50 אחוזים מההכנסות מגיעים מארבעה לקוחות כאמור. דו"ח של S&P שפורסם באתר הבורסה טוען כי אחד האתגרים של החברה בעתיד יהיה לבזר את מקורות ההכנסה על פני יותר אזורים גיאוגרפיים על מנת לספק יתירות להכנסות בעיתות משבר.
לא כולם מסכימים. דעה אחרת טוענת כי ביזור מקורות הכנסה בשוק הביטחוני יכול להגדיל את עלות המכירות ולפגום במקצועיות השיווק של החברה. בעולם הביטחוני כל עסקה גדולה לוקחת 3-10 שנים. בתקופה זו, השאלה אם החברה צריכה לפעול במקביל בארבעה - חמישה ראשי חץ או בעשרה על מנת להביא 90 אחוזים מההכנסות. בשוק הביטחוני כמות אנשי השיווק והמפיצים המקומיים הטובים מוגבלת. אם צריך לפעול בעשרה ראשי חץ למשך חצי עשור בממוצע כדי להביא עסקה - צריך הרבה מהם. ואין. המשמעות היא שחיקת איכות כוח השיווק.
במקרה של תעשייה אווירית, אופי הפרוטפוליו (מל"טים, טילים, הגנ"א, מכ"מים וכו') הינו של מערכת שלמה. אלו הפרויקטים הגדולים. במקרה כזה יש יתרון למעט לקוחות שיכניסו את מירב הכסף. על מנת למכור פרויקטים כאלו גדולים, יש צורך בקשב ניהולי לאורך זמן, וכן לדאוג שעלויות המכירה לא יעיבו על הרווח מהעסקה.
מכאן, שתלוי באיזו תפיסה ניהולית יחזיק המנכ"ל החדש. בנושא גיאוגרפי אחד כמעט ואין ויכוח בשיח - תעשייה אווירית חייבת לחזק פעילות ביטחונית בארה"ב. שני מוקדי הפעילות שהיו לחברה בצפון אמריקה בתחום הביטחוני כשלו עסקית. נכון להיום, מרבית המכירות של החברה בשוק האמריקני הן של תוצרים אזרחיים.
אלוהים בפרטים הקטנים
תעשייה אווירית, כאמור, היא חברה של פרויקטים גדולים. מערכתיים. הברק-8 בהודו לא נולד מתוך מכרז של הודו, אלא מתוך דיאלוג הדדי בין החברה לבין הלקוח ההודי המבוסס על קונספט טכנולוגי שנרקם בתעשייה אווירית. כך גם פרוייקטים אחרים של החברה. פרויקטים אלו אינם COTS בשעת הולדתם. מכאן, נובעת השאלה איזה 'סוג' של מנכ"ל צריך - טכנולוגי או עסקי. כזה המעורה בפרטים הטכנולוגיים או כזה שמסתכל רק על אקסלים.
זוכרים שציינתי כי המנכ"ל יצטרך לטפח קשרים עם לקוחות קיימים? ובכן, בשוק הביטחוני התחרותי בעולם, המנכ"ל הבא יצטרך לחשוב על קונספטים מערכתיים בשביל להציע למקבילים שלו בארצות היעד. אותם ארבעה לקוחות גדולים לא ישארו גדולים אם לא יציעו להם פרויקטים. כאלו המהווים מצפן טכנולוגי בתחום הביטחון כמו הברק-8.
המנכ"ל הבא של החברה, כאשר יפגש עם מנכ"לים אחרים, שרי ביטחון או ראשי ממשלה, יצטרך לדעת לפרוס בפניהם משנה טכנולוגית עתידית לפרויקט ארוך שנים בסדרי גודל של מאות מליוני או מיליארדי דולרים. ככזה, הוא יצטרך להבין בפרטים הקטנים. אם לא הוא, אז סמנכ"ל השיווק שלו. מישהו מהשניים יצטרך להבין את הפרטים הקטנים.
שמיכה קצרה: כספי מו"פ מול פרוטפוליו מוצרים
שיח זה מוביל לשאלת פרוטפוליו המוצרים של החברה, הנחשב מגוון במיוחד. בדו"ח של S&P טוענים כי פרוטפוליו רחב דורש השקעת מו"פ גדולה על מנת שכל מוצר ישיג יתרון תחרותי בכל עת בשדה שלו. תעשייה אווירית משקיעה בממוצע 180 מליוני דולרים בשנה מו"פ, על פרוטפוליו גדול מאד. לכאורה, נקודת חולשה. בדו"ח מציינים את ההחלטה של החברה לוותר על ייצור דגם נוסף של מטוס מנהלים כהוכחה לטענה.
אף על פי שטיעון זה נכון במהותו התיאורטית, בפועל, המו"פ של תעשייה אווירית מורכב יותר. כחברת פרויקטיים הנדסיים, בשונה מחברת מוצרים, הוא ניזון משני צינורות - תקציב מו"פ עצמי והשקעה של לקוחות במו"פ ייעודי. תקציב המו"פ העצמי ידוע ונשאר די קבוע בממוצע על פני ציר הזמן. אולם, לצידו, ישנם לקוחות של החברה המוכנים לשלם על מו"פ ייעודי. בעיקר באלתא ומט"ח. בהקשר זה, הביקוש גובר על ההיצע. בכל הקשור לפיתוחים טכנולוגיים של מערכות אמל"ח, בתחומים הרלוונטים, לתעשייה אווירית יש יתרון על פני מתחרים.
חלק מיתרון זה נובע מההון האנושי. חלק אחר מלקוחות שאינם רוצים חומרה אמריקנית, רוסית או סינית. אלא חומרה של יצרן מערבי, באותה איכות, אך בלי מגבלות פוליטיות. בעיקר מדינות באסיה ואירופה נופלות תחת הגדרה זו (לא סתם ההצלחות באזורים אלו).
במקרים אלו, מנהלי המפעלים, החטיבות והמנכ"ל, צריכים להחליט כיצד לחלק את הזמן עבודה של כוח ההנדסה. האם לפתח את מוצרי העתיד בכסף עצמי, או האם לפתח מה שהלקוח רוצה. לאו דווקא המו"פ שהלקוח מבקש יקפיץ את הפתרון לקדמת הבמה הטכנולוגית. לעיתים קרובות, מדובר במו"פ ספציפי, לאזור או גזרה ספציפית, שתרומתו לפיתוח הדור הבא של המוצר שולית. אבל זה כסף.
המנכ"ל החדש, כמנווט הספינה הראשי, יצטרך להבין בכל הטכנולוגיות של החברה, לעומק. מחד, עליו יהיה להציע למנהיגים עסקיים או פוליטיים בעולם פתרונות מערכתיים שיהוו את עמוד השדרה של הבקלוג לשנים הבאות. מאידך, על מנת לתמוך בפרויקטים עתידיים אלו, הוא יצטרך לבנות פרוטפוליו מתאים בכלל חטיבות ומפעלי החברה. ולהקצות באופן חכם את כספי המו"פ כך שיתמכו בעסקאות שיביאו את הבקלוג הדרוש לאיתנות הפיננסית של החברה.
פעילות אזרחית
אחד הנושאים המשתקפים מהדו"חות האחרונים והניתוחים השונים הוא הפעילות האזרחית של תעשייה אווירית. מדובר במספר וקטורים המרכיבים פעילות זו כולל טיפול במטוסים (MRO), הסבת מטוסי נוסעים למטען, הרכבת מטוסי מנהלים עבור גולפסטרים, ייצור חלקים עבור מטוסי בואינג. בעוד החלק האזרחי מהווה כ-20 אחוזים מהכנסות החברה, הוא טומן בחובו יתרון וחסרון.
מחד, הפעילות האזרחית תלויה בשוק הטיסות האזרחיות. בעוד בימים רגילים קשה לראות ממנו רווח, בעת משבר מגיפת הקורונה, ההכנסות מחלק זה קרסו. על פי דו"חות החברה, הכנסות הMRO צנחו בעשרות אחוזים בששת החודשים האחרונים. גם תחום מטוסי המנהלים גדל, אך לא בממדים שצפו. תחום הסבות מטוסי הנוסעים, למרות שזכה למספר הצלחות בשנה קודמת, גם סובל ממשבר הקורונה. בעיקר מכיוון שיש מטוסים על הקרקע, והכדאיות להשקעה תלויה בריביות של הבנקים בחו"ל המספקים אשראי לפעילות זו.
על פי הערכות בעולם, ענף התעופה האזרחית צפוי להתאושש רק אחרי שיהיה חיסון , אי שם בואך 2022 לכל הפחות. לפי ארגון הבריאות העולמי לא צפוי חיסון לפני אמצע 2021, לזה יש להוסיף את זמן הייצור למאות מליוני בני אדם. כלומר, התחום האזרחי צפוי להיות גיבנת פיננסית עבור המנכ"ל החדש לפחות בשלוש עד חמש שנים הקרובות.
מאידך, התחום האזרחי מהווה 'ראש גשר' נוח יותר להקמת קשרים עם מדינות חדשות. לאחר הקמת פעילות אזרחית, יהיה יותר קל להציע פעילות ביטחונית. טענה זו נכונה גם למדינות המפרץ, כמו איחוד האמירויות ובחריין שלאחרונה נירמלו יחסים עם ישראל, למדינות מפרץ נוספות, וכן למדינות שהנושא הישראלי רגיש אצלן פוליטית. הקמת שת"פ טכנולוגי-אזרחי נתפס בציבור יותר עסקי ופחות פוליטי מאשר פעילות ביטחונית.
לכן, למרות הגיבנת הפיננסית, ייתכן וההפסד על החלק האזרחי יכול להתפס כהשקעה בשיווק של החלק הביטחוני. מנכ"ל חדש יצטרך לדעת למצות את הפוטנציאל העסקי הטמון בפעילות האזרחית לטובת הביטחונית, וכן לדעת לחתוך את הפעילויות האזרחיות שבהן אין לתעשייה אווירית יתרון בשוק העולמי. העברת חלק מפעילות ההסבות למדינות אחרות היא חלק מתהליך זה.
מאזן הכוחות בין הוועד לבין ההנהלה
תעשייה אווירית כחברה ממשלתית, מתמודדת עם וועד עובדים, בין החזקים שיש בישראל. לאחרונה, גם בשל ההשפעה של הקורונה על הפעילות האזרחית, גידול באי וודאות הפיננסית בשוק הביטחוני בעולם, ופרשיות פנימיות בחברה, נראה כי הוועד יותר גמיש. גם בוועד מבינים עסקים, ויודעים כי האי וודאות הכלכלית בעולם מחייבת החלטות קשות.
המשמעות היא שעבור המנכ"ל החדש זו שעת כושר להסדיר מול הוועד, בדיאלוג, את עתיד החברה בהיבט הסכמי כוח אדם. הסכמים אלו צפויים לאפשר למנכ"ל החדש שמגיע לכמה שנים, לשנות את מתווה ההוצאות של החברה לשנים קדימה.
אתגר: המשך צמיחה
הדו"ח של S&P Global שצוין קודם לכן, פורסם באתר הבורסה ומשבח את הקיצוץ בעלויות התפעול של החברה (עליה בEBITDA) וכן את צבר ההזמנות (כ-13 מיליארדי דולרים) המספיק ל3.5 שנות פעילות קדימה. עם זאת, הדו"ח מציין, כאמור, את תחום התעופה האזרחית כנקודת כשל אפשרית בהתפתחות הפיננסית של החברה.
למרות הדו"חות הטובים האחרונים, הדו"ח מציין את את הסטגנציה החד ספרתית בגידול החברה. "משנת 2012 עד 2019, התעשייה האווירית השיגה צמיחה אורגנית של כ -3% בשנה (וזה היה נמוך בהרבה ללא הצמיחה המהותית של 2019). לדעתנו, בהתבסס על הצבר הנוכחי, וללא השקת פרויקטים ביטחוניים חדשים, החברה לא תוכל לצמוח מהר יותר בשנים הקרובות", כותבים בדו"ח.
בדו"ח מציינים את כוונותיה הקודמות של התעשייה האווירית לצמוח במהירות רבה יותר באמצעות רכישות מחוץ לישראל. "לא ראינו שום התקדמות מהותית במרחב זה", כותבים בדו"ח. "[...] התחזית היציבה משקפת את השקפתנו כי התעשייה האווירית תוכל לשמור על צבר הזמנות של לפחות 9 מיליארד דולר ו- EBITDA של 250 מיליון דולר או יותר על בסיס בר קיימא בשנים הקרובות. עם שולי EBITDA של 5% -7%."
מהדו"ח ניתן לגזור מספר יעדים לכל מנכ"ל עתידי: שמירה על בק לוג של 9 מיליארד דולרים פלוס. EBITA של 5-7 אחוזים ולא פחות מ-5 אחוזים. יחס תזרים לחוב (FFO to debt) מינימאלי של 50 אחוזים (כלומר, כמות כסף חופשי בתזרים שתהיה לפחות כפולה מהחובות של החברה לבעלי חוב כמו בנקים או מחזיקי אג"ח). ביזור היצע מוצרים. ביזור מקורות הכנסה גיאוגרפיים. בחינה מחודשת של פרוטפוליו המוצרים לצורך מיקוד עסקי (תקציבי מו"פ מוכוונים מכירות) ותחזוקת הקשר עם משהב"ט לטובת הכנסות מהמשרד.
הנפקה, מיזוגים ורכישות
בעוד נגעתי בשני נושאים אלו במשורה, ההנפקה הצפויה ומיזוגים ורכישות, ניתן להרחיב לגביהם. ההנפקה הצפויה של החברה מתייחסת לכרבע מהחברה, בעיקר הפעילות האזרחית. עם הפעילות הביטחונית, יש קושי לגדר בעיקר את הפעילות המסווגת במל"מ. עם זאת, גם אותה ניתן לגדר אם רוצים, כמו שעשו עם תומר בהפרטת תעש. המנכ"ל הבא יהיה הקברניט של מתווה ההפרטה לצד רשות החברות, מלמ"ב, האוצר וגופים נוספים.
יחד עם היו"ר, הראל לוקר, ויאיר כץ, מנהל הוועד, תוטל האחריות עליו. כץ מאגד אחריו אלפים מעובדי החברה, חלקם הגדול מתפקדים לליכוד. המשמעות היא כי מתווה ההפרטה צפוי להיות מורכב פוליטית עבור המנכ"ל. בעוד זה ירצה, כאמור, לארגן את מתווה ההוצאות על כוח אדם לשנים הבאות בצורה גמישה ככל הניתן (חוזים אישיים), הוועד ירצה להקשיח את המתווה ולהבטיח את זכויות העובדים ואת כוחו מול ההנהלה. בבזק למשל הוועד דאג לשמר שליטה על דרגי ניהול הביניים עם הבטחת מצבת עובדים ידועה מראש בחוזים קיבוציים.
כפי שנכתב קודם לכן, מגיפת הקורונה יחד עם אירועים נוספים הצטלבו לכדי שעת כושר. המדינה מצידה רוצה את הכסף מההפרטה, בעיקר אחרי הפרטה מוצלחת של תעש. הפרטה מוצלחת של תעשייה אווירית תפתח את הפתח גם, ייתכן, להפרטה חלקית של רפאל בעתיד. הלחץ של המדינה, הלחץ הפיננסי ממגיפת הקורונה, והנהלה שדוחפת להפרטה, נותנים למנכ"ל החדש נקודת פתיחה מצוינת.
בהקשר מיזוגים ורכישות, כפי שציין הדו"ח של S&P, מדובר בפעילות שלא יצאה לפועל בהיקף גדול בשנים האחרונות. "פעילות זניחה של מיזוגים ורכישות בשנתיים הקרובות. רכישות אפשריות בהיקף של כ-100 מיליון דולר בשנת 2021", כותבים בדו"ח. המנכ"ל החדש יצטרך לאתגר את עצמו, האם להוציא מאות מליוני דולרים ברכישת חברות, ואם כן, לאיזו מטרה.
בחירה אחת, ואולי עיקרית, היא חיזוק מכירות מוצרי הביטחון בארה"ב. לחברה יש, כאמור, שתי פעילויות עבר כושלות. מהלכים כמו שעשתה אלביט עם רכישת Harris Night Vision, יכולים לתרום לתעשייה אווירית בתחומי הליבה שלה. רכישות נוספות יכולות להתרחש על מנת לחזק נוכחות בארבע המדינות העיקריות בתחום הביטחוני. בישראל, ויתרה החברה על רכישת אירונאוטיקס. הסיבה הרשמית לכך היא העדר כדאיות כלכלית. בסינגפור, החברה השיקה חברת בת בשם פרוטיאוס. חברות בת כאלו יכולות לרכוש חברות מקומיות או אזוריות לחיזוק פרוטפוליו המוצרים או כדי לזכות במכרז אסטרטגי גדול.
אפשרות נוספת היא לרכוש חברות טכנולוגיה שיכניסו את תעשייה אווירית לשווקי מוצרים חדשים (בשונה משווקים גיאוגרפים). בהקשר זה, רכישת חברה יכולה לקצר תהליכי מו"פ ולאפשר הגעה מהירה לשוק. האתגר בהחלטה, כאמור, נופל על המנכ"ל החדש. בין אם תהיה הפרטה או לא, מי שיבחר יצטרך להשתמש בכלי המיזוגים והרכישות לתמוך את הבקלוג הדרוש לאיתנות הפיננסית של החברה.
נעליים גדולות
אין ספק כי המנכ"ל הבא של תעשייה אווירית יכנס לנעליים גדולות. החברה סיימה את 2019 בתנופת התפתחות שנמשכה גם לתוך 2020 על פי הדו"חות הרבעוניים. נראה כי משבר הקורונה טרם פגש את הדו"חות של החברה, אך הערכות הן כי ב2021 המשבר יתחיל להשפיע. וכאשר הוא ישפיע, הלחץ על המנכ"ל יגדל.
בחינה של כלל המועמדים לתפקיד חושפת כאלו עם רקע טכני חזק יותר (בעיקר חלק מאלו המגיעים מתוך החברה), וחלק עם רקע פיננסי חזק יותר. השאלה איזה מנכ"ל עדיף, טכני או פיננסי, פחות רלוונטית לטעמי מכיוון שמנכ"ל לא עובד לבד. תמיכה של שיווק חזק או מחלקה כלכלית חזקה יכולה להשלים כל מנכ"ל.
עם זאת, נדרש מנכ"ל שמכיר את התוצרים של החברה על מנת להציג חזון ללקוחות. היתרון של החברה טמון, כאמור, בפתרונות מערכתיים. אחת השאלות הנובעות ממשבר הקורונה, היא כיצד המגיפה תשפיע על תקציבי ביטחון של מדינות. אם מדינה מקצצת תקציב ביטחון, החברות המקומיות יוצאות לחפש כסף בארצות ניכר - והתחרות תגדל. בעיקר מול תעשיות אמריקניות ואירופאיות שמגיעות לשולחן עם תמיכה חזקה של הממשל. נקודה בעייתית בממשל הישראלי.
עוד השפעה של הקורונה שכבר מתחילים לראות בשטח היא רצון של מדינה "לסגור" את השוק הביטחוני לייבוא ולהגדיל את הייצור המקומי. כל מנהיג רוצה לייצר משרות כדי להבחר מחדש. תפיסה זו תחייב את החברה להרחיב את הפעילות המקומית שלה במדינות היעד באמצעות רכישת חברות מקומיות או הקמה של שותפיות חדשות. בארה"ב תעשייה אווירית תצטרך למצוא את הדרך להכנס כOEM של תאגידי ביטחון אמריקאים, כפי שעושות חברות ישראליות אחרות בתחום. ארה"ב היא יצואן הנשק הכי גדול בעולם, וזה מנוף משמעותי.
לצד הצורך בהכרת השוק הביטחוני העולמי, חזון טכנולוגי, יכולות פיתוח עסקי מפותחות, המנכ"ל הבא יצטרך להתמודד, ככל הנראה, עם הפרטת חלק מהחברה (הצפי הוא להפרטה של לפחות רבע מהחברה), ועם, כאמור, וועד עובדים חזק. סגירת הסכמים עם הוועד בעידן הפרטת החברה ודעיכה בפעילות הכלכלית בשל הקורונה, זה אתגר לא פשוט. בנוסף לאלו, המנכ"ל החדש יצטרך גם לשמר את ההכנסות הקיימות ממשרד הביטחון הישראלי, בתקופה שבה יחס החוב-תוצר של המדינה גדל.
