"מצטער רק על מה שלא עשיתי"
ראיון הפרישה המיוחד של יוסי אקרמן, נשיא אלביט מערכות, לעמיר רפפורט: מתוך גיליון 13 של ישראל דיפנס
עמיר רפפורט
| 19/05/2011
יוסי אקרמן עם יורשו מכליס. צילום: מאיר אזולאי
לא בכל יום מסיים את תפקידו מנהל בכיר בתעשיות הביטחוניות, בסדר גודל של יוסי אקרמן, המנכ"ל שמזוהה עם אלביט מערכות, ואלביט מערכות מזוהה איתו. ליתר דיוק, זה קורה פעם ב-17 שנה – פרק הזמן שבו אקרמן שימש כנשיא וכמנכ"ל החברה. בזמן הזה, אלביט הפכה מחברה שעוסקת בעיקר במערכות לחימה אוויוניות לענק ביטחוני – החברה הביטחונית שמדורגת במקום ה-34 בעולם, על פי הרשימה השנתית שמפרסם המגזין האמריקאי דיפנס ניוז - והראשונה בין הישראליות.
גם השוק הביטחוני השתנה מאז 1996 מהתמקדות בייצור פלטפורמות, לשוק שעיקרו מערכות נשק מדויקות, איסוף וניהול נתונים. לדברי אקרמן, גם שינויים חברתיים השפיעו על החברות הביטחוניות: כיום, צבאות מעוניינים במערכות מצילות חיים של חייליהם, לא פחות מאשר הם מחפשים את הנשק הקטלני שיפגע בצורה הכי קשה באויב. להפך - במקרים רבים, הנשק הפחות קטלני, שיגרום נזק סביבתי מועט, הוא המועדף.
אקרמן בן ה-64 הודיע ליו"ר דירקטוריון אלביט מערכות, מיקי פדרמן, על כוונתו לפרוש כבר לפני כשנה. בתום תהליך חפיפה ממושך הוא מפנה את כיסאו לבצלאל (בוצי) מכליס, שעמד בראש חטיבת היבשה של החברה.
כאשר הצטרפת לעולם הזה, יכולת להעריך שתעמוד בראש חברה ביטחונית במשך כל כך הרבה שנים?
"אני התחלתי את דרכי בתחום, כמהנדס ביחידת ניסויי הטיסה של חיל האוויר, ונהניתי שם מאוד", מספר יוסי אקרמן. "באותם ימים, אבא שלי שהיה חקלאי, נהרג בתאונה. אמרתי לעצמי שאסור לתת למשק המשפחתי ליפול. מיד לקחתי אחריות. ביקשתי להשתחרר מהצבא יותר מוקדם ובאתי למשק עם אשתי והילדה שלנו שהייתה אז קטנה. אני הייתי קצין בדרגן סרן. הייתי חקלאי שמונה שנים, פול טיים ג'וב. גידלתי ירקות, ואפילו שימשתי כמרכז המשק של המושב כולו. הייתי פעיל ציבורי בתנועת המושבים. ואז, קיבלתי בטלפון פניות מאנשים מאלביט, שהכירו אותי מחיל האוויר.
"האמת היא, שכשהתקשרו אלי מאלביט הייתי ממש בנתק מהתעשייה הזו. מישהו חכם אמר – 'תבוא לחצי משרה, תחשוב מחוץ לקופסא'. אמרתי לעצמי, 'יאללה, למה לא?' אז באתי לחצי משרה לחברה שהיו לה אז מכירות של 60 מיליון דולר בשנה בלבד. ניהלתי את פרויקט מטוס ה'לביא' מטעם החברה עד שהוא בוטל. אחרי שהגעתי, אז כמובן הקדשתי 100 אחוז מהזמן לאלביט.
"בשנת 1996 אלביט התחלקה לשלושה חלקים – חלק רפואי, חלק תקשורתי וחלק ביטחוני, שאותו ביקשו ממני לנהל. מאז, אני בתפקיד הזה. מכרנו אז ב-286 מיליון דולר בשנה".
איך הפכתם לחברה שכוללת, בעצם, עשרות חברות?
"ב-1996 עשינו מחשבה אסטרטגית גדולה מאוד. למדנו את כל התעשיות הביטחוניות. הגענו למסקנה שאין מקום לחברות קטנות. החלטה לא הייתה מובנת מאליה, לא כולם הסכימו אתה. כי היה טוב, אז למה לגדול. ואז, בשנת 2000 התמזגנו עם אל-אופ. הרעיון שהעלינו היה שנקנה את אל-אופ אבל נשלם במניות של אלביט. עשינו הערכת שווי יחסית ומיקי פדרמן, שהיה הבעלים של אל-אופ, קיבל 20 אחוזים באלביט, על אל-אופ. במשך השנים אחוזי השליטה שלו גדלו.
"תהליך הרכישות החל, למעשה, עוד קודם לכן, ב-1993, כאשר קנינו חברה בטקסס, הראשונה שלנו בארה"ב. אני עצמי ניהלתי את אלביט ארה"ב, ESA, במשך השנתיים הראשונות שלאחר הרכישה ועוד לפני שמוניתי למנכ"ל. במשך השנים קנינו גם את אלישרא ותדיראן קשר ועוד חברות בבריטניה, גרמניה, ברזיל, בלגיה וארצות נוספות. בסך הכל, רכשנו 40 חברות – בארץ ובחו"ל. כל זה מתוך המחשבה, שקיימת עד היום, שצריך לגדול וצריך נוכחות בינלאומית".
מה היתרונות לגודל?
"עלויות השיווק הן מאוד גבוהות. צריך להקים משרדים במדינות שונות, לממן נסיעות, תערוכות והוצאות רבות נוספות. כדי לממן את זה, אתה חייב למכור יותר. בארץ, אין חברות ביטחוניות קטנות, קשה להן. נציגות בארה"ב, למשל, עולה הון תועפות, רק חברות גדולות יכולות להרשות לעצמן את זה".
רוב הרכישות שלכם הצליחו או שהיו גם כשלונות?
"אני אומר שמכל מה שעשיתי, אני לא מצטער על שום דבר, כשאני מסתכל אחורה. אני מצטער רק על מה שלא עשיתי. כיום, בביטחון העצמי שיש לי, אני יכול להגיד שיכולתי לעשות יותר. אבל, בפרספטקיבה, כשרכשנו את אל-אופ היא הייתה בגודל של חצי מאלביט, ואז רכשנו את אלישרא, ועוד לא עיכלנו את זה ורכשנו את תדיראן.
"כל הזמן היו מחשבות של האם אנחנו נוכל לעמוד בזה. והרכישות בבלגיה, בבריטניה וברחבי העולם, זה אירוע מאוד דרמטי לארגון. הסטטיסטיקה אומרת שלא כל המיזוגים עולים יפה. לכן, היום אני יכול לומר שהיינו יכולים לעשות יותר מזה. אבל, אז לא חשבתי ככה. מה שעצר אותי זה הביטחון שזה יצליח. איפה שראיתי שאני לא בטוח שזה יצליח, אז לא עשיתי".
איזו חברה שרכשתם עשתה את השינוי הכי גדול?
"הרכישה בארה"ב הייתה משמעותית מאוד. לפני הרכישה, אנחנו מכרנו שם אפס, וכיום אנחנו מוכרים בארה"ב במיליארד דולר בכל שנה. אחרי ארה"ב, תדיראן הכניסה אותנו לתחום הרדיו, וכיום אני לא יכול לדמיין את אלביט בלי רדיו. היום הכל ברשת. אתה לא יכול שלא להיות ברשת. יכולה להיות חברה ביטחונית בלי אלקטרו-אופטיקה? אז אל-אופ. מדברים היום על מערכות הגנה, לא ניתן לחשוב על אלביט בלי אלישרא. איך שלא מסתכלים על זה, אלביט הייתה פעם חברה בינונית, והיום יש מחשבים, לייזר, רדיו, ל"א ועכשיו יש לך שלוחות בעולם – בבלגיה, בברזיל (שם אנו החברה מספר שתיים בשוק), אז הכל בדיעבד התברר כמהלכים טובים".
ולא מדובר בניצול של כוח מוגדל אל מול הלקוח - למשל אל מול משרד הביטחון הישראלי, שאתם אחד הספקים הגדולים שלו?
"לא, לא. אתן לך קצת סדרי גודל. גם אחרי כל המהלכים המדהימים שעשינו ורכישת כל החברות, אלביט היא רק במקום ה-34 בעולם מבין החברות הביטחוניות, אז אפשר לשמור על פרופורציות".
מה אתה אומר לגבי הטענות שמשמיעים גורמים בחברות קטנות ובינוניות בישראל- שאלביט היא חברה דורסנית?
"אני מבקש לא פעם דוגמאות שיוכיחו את הטענה הזאת, אבל לא מקבל אפילו אחת. אומרים לי באופן כללי אלביט היא דורסנית, אבל אין דוגמאות בשטח".
מיזוג ביטחוני
היחסים שלכם עם מערכת הביטחון הם טובים מאוד
"אתה אומר 'קשרים טובים' בקונוטציה שלילית, אני רואה את זה בצורה חיובית. נכון, יש לנו קשרים טובים. אבל, אני לא רואה שראש מפא"ת אומר שאלביט היא חברה דורסנית. אם היה מקרה כזה, אז בבקשה תן לי דוגמה ואני אטפל בזה באופן פרטני".
אלביט יכולה לגדול עוד. מה לגבי האפשרות שתרכוש את התעשייה הצבאית, התעש, כאשר תצא למכרז?
"אני לא ראיתי אפילו ספר של המכרז להפרטת תעש, אז לא ניתן היה לתת הצעה, בלי נתונים. אם הנתונים יתאימו – אולי. אגב גם כשהחליטו למכור לפני שמונה שנים היה ברור שייקח הרבה זמן כי זו חברה ממשלתית. כל מי שאני מדבר איתו, אומר שהממשלה צריכה לעשות משהו גם עם התעשייה האווירית ועם רפאל, אבל אני לא רואה את זה קורה".
האם יש סיכוי לקונסילידציה בין החברות הביטחוניות הישראליות הגדולות - אלביט והחברות הממשלתיות?
"בוא נאמר זאת כך. בתקופה שלי כמנכ"ל אלביט זה לא יקרה. זה אבסורד כזה. כשחברה מצליחה לא רוצים למכור, כשלא מצליחים - אין מה למכור. צריך לעשות קונסילידציה דווקא כשחברה מצליחה – אז יש זמן לעשות חישובים מה מגיע לכל עובד. בעוד עשר שנים זה לא יהיה בסדר. זה לא יכול להימשך עוד עשרים שנה. שום מגזר במשק לא יכול להישאר כפי שהוא. אני לא מדבר רק על ישראל, אלא על כל העולם. גם להימכר זה טוב, אבל אי אפשר לקפוא על השמרים".
"תקופה מאתגרת"
יוסי אקרמן עוזב את אלביט מערכות בתקופה לא פשוטה של קיצוצים בתקציבי ביטחון במדינות רבות, בראשן ארצות הברית.
זה לא מלחיץ להיות מנכ"ל של חברה כל כך גדולה? אתה יודע שיש לך 12 אלף עובדים שצריך לשלם להם משכורת בסוף החודש?
"להיות מנכ"ל זה מלחיץ, בגלל זה החלטתי להפסיק. אבל בוא תשווה את זה ל'לוקהיד מרטין' ואם לנו יש 12 אלף עובדים, להם יש 70 אלף. זה אכן מלחיץ. יותר קל לנהל 10 חברות כחברה אחת מאשר 10 חברות באופן נפרד. כל הביצועים של החברות שרכשנו השתפרו כאשר נכנסו מתחת למטריה של אלביט. אני אישית לא מקנא במנכ"לים של חברות שמוכרות ב-400 מיליון דולר בכל שנה. הרבה יותר קל לנהל חברה עם מכירות של 4 מיליארד, כמונו. אני אומר לך שלנהל את אירונאוטיקס זה פי אלף יותר קשה מאשר לנהל את אלביט, או למשל לנהל את תעש".
הכתבה המלאה התפרסמה בגיליון מספר 13 של "ישראל דיפנס"
ראיון הפרישה המיוחד של יוסי אקרמן, נשיא אלביט מערכות, לעמיר רפפורט: מתוך גיליון 13 של ישראל דיפנס
עמיר רפפורט
| 19/05/2011
יוסי אקרמן עם יורשו מכליס. צילום: מאיר אזולאי
לא בכל יום מסיים את תפקידו מנהל בכיר בתעשיות הביטחוניות, בסדר גודל של יוסי אקרמן, המנכ"ל שמזוהה עם אלביט מערכות, ואלביט מערכות מזוהה איתו. ליתר דיוק, זה קורה פעם ב-17 שנה – פרק הזמן שבו אקרמן שימש כנשיא וכמנכ"ל החברה. בזמן הזה, אלביט הפכה מחברה שעוסקת בעיקר במערכות לחימה אוויוניות לענק ביטחוני – החברה הביטחונית שמדורגת במקום ה-34 בעולם, על פי הרשימה השנתית שמפרסם המגזין האמריקאי דיפנס ניוז - והראשונה בין הישראליות.
גם השוק הביטחוני השתנה מאז 1996 מהתמקדות בייצור פלטפורמות, לשוק שעיקרו מערכות נשק מדויקות, איסוף וניהול נתונים. לדברי אקרמן, גם שינויים חברתיים השפיעו על החברות הביטחוניות: כיום, צבאות מעוניינים במערכות מצילות חיים של חייליהם, לא פחות מאשר הם מחפשים את הנשק הקטלני שיפגע בצורה הכי קשה באויב. להפך - במקרים רבים, הנשק הפחות קטלני, שיגרום נזק סביבתי מועט, הוא המועדף.
אקרמן בן ה-64 הודיע ליו"ר דירקטוריון אלביט מערכות, מיקי פדרמן, על כוונתו לפרוש כבר לפני כשנה. בתום תהליך חפיפה ממושך הוא מפנה את כיסאו לבצלאל (בוצי) מכליס, שעמד בראש חטיבת היבשה של החברה.
כאשר הצטרפת לעולם הזה, יכולת להעריך שתעמוד בראש חברה ביטחונית במשך כל כך הרבה שנים?
"אני התחלתי את דרכי בתחום, כמהנדס ביחידת ניסויי הטיסה של חיל האוויר, ונהניתי שם מאוד", מספר יוסי אקרמן. "באותם ימים, אבא שלי שהיה חקלאי, נהרג בתאונה. אמרתי לעצמי שאסור לתת למשק המשפחתי ליפול. מיד לקחתי אחריות. ביקשתי להשתחרר מהצבא יותר מוקדם ובאתי למשק עם אשתי והילדה שלנו שהייתה אז קטנה. אני הייתי קצין בדרגן סרן. הייתי חקלאי שמונה שנים, פול טיים ג'וב. גידלתי ירקות, ואפילו שימשתי כמרכז המשק של המושב כולו. הייתי פעיל ציבורי בתנועת המושבים. ואז, קיבלתי בטלפון פניות מאנשים מאלביט, שהכירו אותי מחיל האוויר.
"האמת היא, שכשהתקשרו אלי מאלביט הייתי ממש בנתק מהתעשייה הזו. מישהו חכם אמר – 'תבוא לחצי משרה, תחשוב מחוץ לקופסא'. אמרתי לעצמי, 'יאללה, למה לא?' אז באתי לחצי משרה לחברה שהיו לה אז מכירות של 60 מיליון דולר בשנה בלבד. ניהלתי את פרויקט מטוס ה'לביא' מטעם החברה עד שהוא בוטל. אחרי שהגעתי, אז כמובן הקדשתי 100 אחוז מהזמן לאלביט.
"בשנת 1996 אלביט התחלקה לשלושה חלקים – חלק רפואי, חלק תקשורתי וחלק ביטחוני, שאותו ביקשו ממני לנהל. מאז, אני בתפקיד הזה. מכרנו אז ב-286 מיליון דולר בשנה".
איך הפכתם לחברה שכוללת, בעצם, עשרות חברות?
"ב-1996 עשינו מחשבה אסטרטגית גדולה מאוד. למדנו את כל התעשיות הביטחוניות. הגענו למסקנה שאין מקום לחברות קטנות. החלטה לא הייתה מובנת מאליה, לא כולם הסכימו אתה. כי היה טוב, אז למה לגדול. ואז, בשנת 2000 התמזגנו עם אל-אופ. הרעיון שהעלינו היה שנקנה את אל-אופ אבל נשלם במניות של אלביט. עשינו הערכת שווי יחסית ומיקי פדרמן, שהיה הבעלים של אל-אופ, קיבל 20 אחוזים באלביט, על אל-אופ. במשך השנים אחוזי השליטה שלו גדלו.
"תהליך הרכישות החל, למעשה, עוד קודם לכן, ב-1993, כאשר קנינו חברה בטקסס, הראשונה שלנו בארה"ב. אני עצמי ניהלתי את אלביט ארה"ב, ESA, במשך השנתיים הראשונות שלאחר הרכישה ועוד לפני שמוניתי למנכ"ל. במשך השנים קנינו גם את אלישרא ותדיראן קשר ועוד חברות בבריטניה, גרמניה, ברזיל, בלגיה וארצות נוספות. בסך הכל, רכשנו 40 חברות – בארץ ובחו"ל. כל זה מתוך המחשבה, שקיימת עד היום, שצריך לגדול וצריך נוכחות בינלאומית".
מה היתרונות לגודל?
"עלויות השיווק הן מאוד גבוהות. צריך להקים משרדים במדינות שונות, לממן נסיעות, תערוכות והוצאות רבות נוספות. כדי לממן את זה, אתה חייב למכור יותר. בארץ, אין חברות ביטחוניות קטנות, קשה להן. נציגות בארה"ב, למשל, עולה הון תועפות, רק חברות גדולות יכולות להרשות לעצמן את זה".
רוב הרכישות שלכם הצליחו או שהיו גם כשלונות?
"אני אומר שמכל מה שעשיתי, אני לא מצטער על שום דבר, כשאני מסתכל אחורה. אני מצטער רק על מה שלא עשיתי. כיום, בביטחון העצמי שיש לי, אני יכול להגיד שיכולתי לעשות יותר. אבל, בפרספטקיבה, כשרכשנו את אל-אופ היא הייתה בגודל של חצי מאלביט, ואז רכשנו את אלישרא, ועוד לא עיכלנו את זה ורכשנו את תדיראן.
"כל הזמן היו מחשבות של האם אנחנו נוכל לעמוד בזה. והרכישות בבלגיה, בבריטניה וברחבי העולם, זה אירוע מאוד דרמטי לארגון. הסטטיסטיקה אומרת שלא כל המיזוגים עולים יפה. לכן, היום אני יכול לומר שהיינו יכולים לעשות יותר מזה. אבל, אז לא חשבתי ככה. מה שעצר אותי זה הביטחון שזה יצליח. איפה שראיתי שאני לא בטוח שזה יצליח, אז לא עשיתי".
איזו חברה שרכשתם עשתה את השינוי הכי גדול?
"הרכישה בארה"ב הייתה משמעותית מאוד. לפני הרכישה, אנחנו מכרנו שם אפס, וכיום אנחנו מוכרים בארה"ב במיליארד דולר בכל שנה. אחרי ארה"ב, תדיראן הכניסה אותנו לתחום הרדיו, וכיום אני לא יכול לדמיין את אלביט בלי רדיו. היום הכל ברשת. אתה לא יכול שלא להיות ברשת. יכולה להיות חברה ביטחונית בלי אלקטרו-אופטיקה? אז אל-אופ. מדברים היום על מערכות הגנה, לא ניתן לחשוב על אלביט בלי אלישרא. איך שלא מסתכלים על זה, אלביט הייתה פעם חברה בינונית, והיום יש מחשבים, לייזר, רדיו, ל"א ועכשיו יש לך שלוחות בעולם – בבלגיה, בברזיל (שם אנו החברה מספר שתיים בשוק), אז הכל בדיעבד התברר כמהלכים טובים".
ולא מדובר בניצול של כוח מוגדל אל מול הלקוח - למשל אל מול משרד הביטחון הישראלי, שאתם אחד הספקים הגדולים שלו?
"לא, לא. אתן לך קצת סדרי גודל. גם אחרי כל המהלכים המדהימים שעשינו ורכישת כל החברות, אלביט היא רק במקום ה-34 בעולם מבין החברות הביטחוניות, אז אפשר לשמור על פרופורציות".
מה אתה אומר לגבי הטענות שמשמיעים גורמים בחברות קטנות ובינוניות בישראל- שאלביט היא חברה דורסנית?
"אני מבקש לא פעם דוגמאות שיוכיחו את הטענה הזאת, אבל לא מקבל אפילו אחת. אומרים לי באופן כללי אלביט היא דורסנית, אבל אין דוגמאות בשטח".
מיזוג ביטחוני
היחסים שלכם עם מערכת הביטחון הם טובים מאוד
"אתה אומר 'קשרים טובים' בקונוטציה שלילית, אני רואה את זה בצורה חיובית. נכון, יש לנו קשרים טובים. אבל, אני לא רואה שראש מפא"ת אומר שאלביט היא חברה דורסנית. אם היה מקרה כזה, אז בבקשה תן לי דוגמה ואני אטפל בזה באופן פרטני".
אלביט יכולה לגדול עוד. מה לגבי האפשרות שתרכוש את התעשייה הצבאית, התעש, כאשר תצא למכרז?
"אני לא ראיתי אפילו ספר של המכרז להפרטת תעש, אז לא ניתן היה לתת הצעה, בלי נתונים. אם הנתונים יתאימו – אולי. אגב גם כשהחליטו למכור לפני שמונה שנים היה ברור שייקח הרבה זמן כי זו חברה ממשלתית. כל מי שאני מדבר איתו, אומר שהממשלה צריכה לעשות משהו גם עם התעשייה האווירית ועם רפאל, אבל אני לא רואה את זה קורה".
האם יש סיכוי לקונסילידציה בין החברות הביטחוניות הישראליות הגדולות - אלביט והחברות הממשלתיות?
"בוא נאמר זאת כך. בתקופה שלי כמנכ"ל אלביט זה לא יקרה. זה אבסורד כזה. כשחברה מצליחה לא רוצים למכור, כשלא מצליחים - אין מה למכור. צריך לעשות קונסילידציה דווקא כשחברה מצליחה – אז יש זמן לעשות חישובים מה מגיע לכל עובד. בעוד עשר שנים זה לא יהיה בסדר. זה לא יכול להימשך עוד עשרים שנה. שום מגזר במשק לא יכול להישאר כפי שהוא. אני לא מדבר רק על ישראל, אלא על כל העולם. גם להימכר זה טוב, אבל אי אפשר לקפוא על השמרים".
"תקופה מאתגרת"
יוסי אקרמן עוזב את אלביט מערכות בתקופה לא פשוטה של קיצוצים בתקציבי ביטחון במדינות רבות, בראשן ארצות הברית.
זה לא מלחיץ להיות מנכ"ל של חברה כל כך גדולה? אתה יודע שיש לך 12 אלף עובדים שצריך לשלם להם משכורת בסוף החודש?
"להיות מנכ"ל זה מלחיץ, בגלל זה החלטתי להפסיק. אבל בוא תשווה את זה ל'לוקהיד מרטין' ואם לנו יש 12 אלף עובדים, להם יש 70 אלף. זה אכן מלחיץ. יותר קל לנהל 10 חברות כחברה אחת מאשר 10 חברות באופן נפרד. כל הביצועים של החברות שרכשנו השתפרו כאשר נכנסו מתחת למטריה של אלביט. אני אישית לא מקנא במנכ"לים של חברות שמוכרות ב-400 מיליון דולר בכל שנה. הרבה יותר קל לנהל חברה עם מכירות של 4 מיליארד, כמונו. אני אומר לך שלנהל את אירונאוטיקס זה פי אלף יותר קשה מאשר לנהל את אלביט, או למשל לנהל את תעש".
הכתבה המלאה התפרסמה בגיליון מספר 13 של "ישראל דיפנס"
גם השוק הביטחוני השתנה מאז 1996 מהתמקדות בייצור פלטפורמות, לשוק שעיקרו מערכות נשק מדויקות, איסוף וניהול נתונים. לדברי אקרמן, גם שינויים חברתיים השפיעו על החברות הביטחוניות: כיום, צבאות מעוניינים במערכות מצילות חיים של חייליהם, לא פחות מאשר הם מחפשים את הנשק הקטלני שיפגע בצורה הכי קשה באויב. להפך - במקרים רבים, הנשק הפחות קטלני, שיגרום נזק סביבתי מועט, הוא המועדף.
אקרמן בן ה-64 הודיע ליו"ר דירקטוריון אלביט מערכות, מיקי פדרמן, על כוונתו לפרוש כבר לפני כשנה. בתום תהליך חפיפה ממושך הוא מפנה את כיסאו לבצלאל (בוצי) מכליס, שעמד בראש חטיבת היבשה של החברה.
כאשר הצטרפת לעולם הזה, יכולת להעריך שתעמוד בראש חברה ביטחונית במשך כל כך הרבה שנים?
"אני התחלתי את דרכי בתחום, כמהנדס ביחידת ניסויי הטיסה של חיל האוויר, ונהניתי שם מאוד", מספר יוסי אקרמן. "באותם ימים, אבא שלי שהיה חקלאי, נהרג בתאונה. אמרתי לעצמי שאסור לתת למשק המשפחתי ליפול. מיד לקחתי אחריות. ביקשתי להשתחרר מהצבא יותר מוקדם ובאתי למשק עם אשתי והילדה שלנו שהייתה אז קטנה. אני הייתי קצין בדרגן סרן. הייתי חקלאי שמונה שנים, פול טיים ג'וב. גידלתי ירקות, ואפילו שימשתי כמרכז המשק של המושב כולו. הייתי פעיל ציבורי בתנועת המושבים. ואז, קיבלתי בטלפון פניות מאנשים מאלביט, שהכירו אותי מחיל האוויר.
"האמת היא, שכשהתקשרו אלי מאלביט הייתי ממש בנתק מהתעשייה הזו. מישהו חכם אמר – 'תבוא לחצי משרה, תחשוב מחוץ לקופסא'. אמרתי לעצמי, 'יאללה, למה לא?' אז באתי לחצי משרה לחברה שהיו לה אז מכירות של 60 מיליון דולר בשנה בלבד. ניהלתי את פרויקט מטוס ה'לביא' מטעם החברה עד שהוא בוטל. אחרי שהגעתי, אז כמובן הקדשתי 100 אחוז מהזמן לאלביט.
"בשנת 1996 אלביט התחלקה לשלושה חלקים – חלק רפואי, חלק תקשורתי וחלק ביטחוני, שאותו ביקשו ממני לנהל. מאז, אני בתפקיד הזה. מכרנו אז ב-286 מיליון דולר בשנה".
איך הפכתם לחברה שכוללת, בעצם, עשרות חברות?
"ב-1996 עשינו מחשבה אסטרטגית גדולה מאוד. למדנו את כל התעשיות הביטחוניות. הגענו למסקנה שאין מקום לחברות קטנות. החלטה לא הייתה מובנת מאליה, לא כולם הסכימו אתה. כי היה טוב, אז למה לגדול. ואז, בשנת 2000 התמזגנו עם אל-אופ. הרעיון שהעלינו היה שנקנה את אל-אופ אבל נשלם במניות של אלביט. עשינו הערכת שווי יחסית ומיקי פדרמן, שהיה הבעלים של אל-אופ, קיבל 20 אחוזים באלביט, על אל-אופ. במשך השנים אחוזי השליטה שלו גדלו.
"תהליך הרכישות החל, למעשה, עוד קודם לכן, ב-1993, כאשר קנינו חברה בטקסס, הראשונה שלנו בארה"ב. אני עצמי ניהלתי את אלביט ארה"ב, ESA, במשך השנתיים הראשונות שלאחר הרכישה ועוד לפני שמוניתי למנכ"ל. במשך השנים קנינו גם את אלישרא ותדיראן קשר ועוד חברות בבריטניה, גרמניה, ברזיל, בלגיה וארצות נוספות. בסך הכל, רכשנו 40 חברות – בארץ ובחו"ל. כל זה מתוך המחשבה, שקיימת עד היום, שצריך לגדול וצריך נוכחות בינלאומית".
מה היתרונות לגודל?
"עלויות השיווק הן מאוד גבוהות. צריך להקים משרדים במדינות שונות, לממן נסיעות, תערוכות והוצאות רבות נוספות. כדי לממן את זה, אתה חייב למכור יותר. בארץ, אין חברות ביטחוניות קטנות, קשה להן. נציגות בארה"ב, למשל, עולה הון תועפות, רק חברות גדולות יכולות להרשות לעצמן את זה".
רוב הרכישות שלכם הצליחו או שהיו גם כשלונות?
"אני אומר שמכל מה שעשיתי, אני לא מצטער על שום דבר, כשאני מסתכל אחורה. אני מצטער רק על מה שלא עשיתי. כיום, בביטחון העצמי שיש לי, אני יכול להגיד שיכולתי לעשות יותר. אבל, בפרספטקיבה, כשרכשנו את אל-אופ היא הייתה בגודל של חצי מאלביט, ואז רכשנו את אלישרא, ועוד לא עיכלנו את זה ורכשנו את תדיראן.
"כל הזמן היו מחשבות של האם אנחנו נוכל לעמוד בזה. והרכישות בבלגיה, בבריטניה וברחבי העולם, זה אירוע מאוד דרמטי לארגון. הסטטיסטיקה אומרת שלא כל המיזוגים עולים יפה. לכן, היום אני יכול לומר שהיינו יכולים לעשות יותר מזה. אבל, אז לא חשבתי ככה. מה שעצר אותי זה הביטחון שזה יצליח. איפה שראיתי שאני לא בטוח שזה יצליח, אז לא עשיתי".
איזו חברה שרכשתם עשתה את השינוי הכי גדול?
"הרכישה בארה"ב הייתה משמעותית מאוד. לפני הרכישה, אנחנו מכרנו שם אפס, וכיום אנחנו מוכרים בארה"ב במיליארד דולר בכל שנה. אחרי ארה"ב, תדיראן הכניסה אותנו לתחום הרדיו, וכיום אני לא יכול לדמיין את אלביט בלי רדיו. היום הכל ברשת. אתה לא יכול שלא להיות ברשת. יכולה להיות חברה ביטחונית בלי אלקטרו-אופטיקה? אז אל-אופ. מדברים היום על מערכות הגנה, לא ניתן לחשוב על אלביט בלי אלישרא. איך שלא מסתכלים על זה, אלביט הייתה פעם חברה בינונית, והיום יש מחשבים, לייזר, רדיו, ל"א ועכשיו יש לך שלוחות בעולם – בבלגיה, בברזיל (שם אנו החברה מספר שתיים בשוק), אז הכל בדיעבד התברר כמהלכים טובים".
ולא מדובר בניצול של כוח מוגדל אל מול הלקוח - למשל אל מול משרד הביטחון הישראלי, שאתם אחד הספקים הגדולים שלו?
"לא, לא. אתן לך קצת סדרי גודל. גם אחרי כל המהלכים המדהימים שעשינו ורכישת כל החברות, אלביט היא רק במקום ה-34 בעולם מבין החברות הביטחוניות, אז אפשר לשמור על פרופורציות".
מה אתה אומר לגבי הטענות שמשמיעים גורמים בחברות קטנות ובינוניות בישראל- שאלביט היא חברה דורסנית?
"אני מבקש לא פעם דוגמאות שיוכיחו את הטענה הזאת, אבל לא מקבל אפילו אחת. אומרים לי באופן כללי אלביט היא דורסנית, אבל אין דוגמאות בשטח".
מיזוג ביטחוני
היחסים שלכם עם מערכת הביטחון הם טובים מאוד
"אתה אומר 'קשרים טובים' בקונוטציה שלילית, אני רואה את זה בצורה חיובית. נכון, יש לנו קשרים טובים. אבל, אני לא רואה שראש מפא"ת אומר שאלביט היא חברה דורסנית. אם היה מקרה כזה, אז בבקשה תן לי דוגמה ואני אטפל בזה באופן פרטני".
אלביט יכולה לגדול עוד. מה לגבי האפשרות שתרכוש את התעשייה הצבאית, התעש, כאשר תצא למכרז?
"אני לא ראיתי אפילו ספר של המכרז להפרטת תעש, אז לא ניתן היה לתת הצעה, בלי נתונים. אם הנתונים יתאימו – אולי. אגב גם כשהחליטו למכור לפני שמונה שנים היה ברור שייקח הרבה זמן כי זו חברה ממשלתית. כל מי שאני מדבר איתו, אומר שהממשלה צריכה לעשות משהו גם עם התעשייה האווירית ועם רפאל, אבל אני לא רואה את זה קורה".
האם יש סיכוי לקונסילידציה בין החברות הביטחוניות הישראליות הגדולות - אלביט והחברות הממשלתיות?
"בוא נאמר זאת כך. בתקופה שלי כמנכ"ל אלביט זה לא יקרה. זה אבסורד כזה. כשחברה מצליחה לא רוצים למכור, כשלא מצליחים - אין מה למכור. צריך לעשות קונסילידציה דווקא כשחברה מצליחה – אז יש זמן לעשות חישובים מה מגיע לכל עובד. בעוד עשר שנים זה לא יהיה בסדר. זה לא יכול להימשך עוד עשרים שנה. שום מגזר במשק לא יכול להישאר כפי שהוא. אני לא מדבר רק על ישראל, אלא על כל העולם. גם להימכר זה טוב, אבל אי אפשר לקפוא על השמרים".
"תקופה מאתגרת"
יוסי אקרמן עוזב את אלביט מערכות בתקופה לא פשוטה של קיצוצים בתקציבי ביטחון במדינות רבות, בראשן ארצות הברית.
זה לא מלחיץ להיות מנכ"ל של חברה כל כך גדולה? אתה יודע שיש לך 12 אלף עובדים שצריך לשלם להם משכורת בסוף החודש?
"להיות מנכ"ל זה מלחיץ, בגלל זה החלטתי להפסיק. אבל בוא תשווה את זה ל'לוקהיד מרטין' ואם לנו יש 12 אלף עובדים, להם יש 70 אלף. זה אכן מלחיץ. יותר קל לנהל 10 חברות כחברה אחת מאשר 10 חברות באופן נפרד. כל הביצועים של החברות שרכשנו השתפרו כאשר נכנסו מתחת למטריה של אלביט. אני אישית לא מקנא במנכ"לים של חברות שמוכרות ב-400 מיליון דולר בכל שנה. הרבה יותר קל לנהל חברה עם מכירות של 4 מיליארד, כמונו. אני אומר לך שלנהל את אירונאוטיקס זה פי אלף יותר קשה מאשר לנהל את אלביט, או למשל לנהל את תעש".
הכתבה המלאה התפרסמה בגיליון מספר 13 של "ישראל דיפנס"
