"בשדה הקרב המודרני כל המערכות חייבות להיות מחוברות"
ראיון ראשון עם מנכ"ל רפאל, אלוף (מיל') יואב הר אבן: על האסטרטגיה החדשה של החברה, האמצעים שיפותחו (וגם אלה שלא), עתיד התעשיות הביטחוניות בישראל והמעבר האישי מצמרת צה"ל לראשות החברה הטכנולוגית העצומה
עמיר רפפורט
| 21/12/2017
צילום: חברת רפאל
השנתיים האחרונות של צמרת רפאל כללו שינויים משמעותיים: שר הביטחון, אביגדור ליברמן, מינה את איש מפלגתו ושר התיירות לשעבר, עוזי לנדאו, לתפקיד יושב ראש הדירקטוריון של החברה. למנכ"ל התמנה אלוף (מיל') יואב הר אבן, שקודם לכן היה חלק בלתי נפרד מצמרת צה"ל, כראש אגף המבצעים במטה הכללי.
האלוף (מיל') הר אבן הוא מהקצינים הבודדים בהיסטוריה של צה"ל, שצמחו בחיל התותחנים והגיעו לפקד על אוגדה משוריינת ובהמשך עד למטה הכללי (למעשה, רק האלוף במילואים דן הראל, שהיה לימים אלוף פיקוד הדרום, סגן הרמטכ"ל ומנכ"ל משרד הביטחון, עשה זאת לפניו). קודם לכן שימש הר אבן, בין תפקידיו השונים, עוזר אישי לרמטכ"ל של תחילת העשור שעבר, רא"ל (מיל') משה (בוגי) יעלון, (שר הביטחון עד שהוחלף על ידי ליברמן) וכיהן כראש מטה זרוע היבשה. בתקופתו כראש אגף המבצעים יצא צה"ל לשני מבצעים גדולים ברצועת עזה: "עמוד ענן" (2012) ו"צוק איתן" (2014).
כיום מנווט הר אבן את רפאל כאילו מאז ומתמיד היה באזרחות.
איך היה המעבר?
"מיציתי את הקריירה הצבאית אחרי 31 שנים במגוון תפקידים", מספר הר אבן, בראיון ראשון כמנכ"ל רפאל. "פרויקט הסיום שלי, כראש אגף המבצעים, היה להשלים את כתיבת מסמך האסטרטגיה של צה"ל. זה תהליך שהתחיל כבר בשנים הראשונות שלי כראש אמ"צ (הר אבן מילא את התפקיד בשנים 2015-2012). עם כניסתו של גדי איזנקוט לתפקיד הרמטכ"ל הוא ביקש ממני לעשות השלמה למסמך, והובלתי את הצוות כמשימה מטעמו, עד להגשתו.
"ככלל, אני חושב שהכלים שקיבלתי בשנותיי בצה"ל משמשים אותי היטב באזרחות. הצבא, במיוחד עבור מי שמשלב בין תפקידי פיקוד ומטה, מקנה הרבה יכולות ניהול. למרות כל הביקורת שיש על הצבא, לצה"ל, בסופו של יום, יש הרבה מאוד יתרונות בחשיבה האסטרטגית וביכולות התכנון לטווח קצר ולטווח ארוך. כראש מטה זרוע היבשה, וגם בתור ראש אמ"צ, עסקתי רבות בתהליכים של בניין כוח. קיבלתי הרבה מאוד כלים, שמסייעים לי היום בהבנה של פרויקטים, לא רק מההיבט המבצעי אלא גם מבחינת המשאבים הנדרשים.
"גם באזרחות וגם בצה"ל מדובר בניהול של מערכות מורכבות וגדולות. נכון שהחשיבה הכלכלית-חשבונאית פחות רווחת בצה"ל, אבל כראש מטה זרוע היבשה, למשל, ניהלתי תקציבים של קרוב לחמישה מיליארד שקלים, ותקציבי התעצמות רב-שנתיים תחת אילוצים. בצבא אין דו"ח רווח והפסד, אבל אנשים, בטח בתפקידי מטה, מבינים את ההשלכות של ההחלטות שהם מקבלים, גם מבחינת עלויות. אז יש פערים שצריך להשלים במעבר לאזרחות, אבל למדתי גם כלכלה וניהול עסקים באוניברסיטת תל אביב, וגם זה לא ממש הזיק לי".
אחת התכונות הנדרשות ממנכ"ל חברה כמו רפאל היא יכולת מכירה מול אנשים רמי דרג בחו"ל. יש לך את זה? מה גילית על עצמך?
"היכולת להציג דברים אינה קשורה לשאלה האם אתה עוסק בתחום העסקי או המבצעי. או שיש לך יכולת לעמוד בפני אנשים, להציג דברים, להסביר שיקולים וגם לשכנע שהדרך שלך היא הנכונה, או שאין לך את זה. גם כראש מטה זרוע היבשה וראש אמ"צ הייתי במגעים רבים עם גורמים מחוץ לצבא, מהארץ ומחו"ל.
"בניהול בכיר, עיקר הפעילות שלך היא לא לשבת על הפרטים הכספיים מול הלקוח, כי יש מספיק אנשים שעושים את זה. מצפים ממך לדבר על היכולות של המוצרים, על הערך המוסף ללקוח ולמה נכון לעשות את זה דווקא עם רפאל. לגיטימי לדבר גם על כסף, אבל לא הכל מתחיל ונגמר בזה".
אסטרטגיה חדשה
2017 היא שנה טובה לרפאל?
"אני חושב ש-2017, כמו השנים שקדמו לה, היא בסך שנה הכל טובה. זו שנה של גידול וצמיחה בארץ ובחו"ל, תוך התמקדות בדברים שיש לנו ערך מוסף אמיתי בהם.
"הערך המוסף שלנו הוא במוצרים בחזית הטכנולוגית, שמהווים מכפיל כוח לכל מי שרוכש אותם. מובן שעיקר הפעילות היא מול צה"ל, שהיה וימשיך להיות לקוח אסטרטגי. כיום, קרוב ל-50 אחוז מהמכירות שלנו הן בארץ. יש לנו יעד להגדיל את שיעור היצוא, אבל לא על חשבון העוגה הכוללת. לדעתי, לאט לאט נגיע לזה.
"מה שמאפיין את רפאל, וימשיך לייחד אותה, זה שמדובר בחברה ביטחונית ממשלתית, שמיום הקמתה היא למעשה המעבדה הלאומית למחקר ופיתוח (רפאל הפכה מיחידת סמך של משרד הביטחון לחברה ממשלתית לכל דבר ב-2002 – ע.ר). זה בא לידי ביטוי בשיעור העיסוק במחקר ופיתוח. רפאל משקיעה קרוב ל-8 אחוז מתקציבה במו"פ עצמי. זה סדר גודל של קרוב ל-700 מיליון שקל. כשאתה מסכם את כלל העיסוק במו"פ – כולל מו"פ מוזמן – אתה מגיע לסדר גודל של קרוב ל-50 אחוז מהפעילות. זה נובע מעומק טכנולוגי ומכך שאנחנו מעבדה לאומית ומחזיקים תשתיות מחקר לאומיות. זה הבסיס של רפאל.
"החברה היא גם המעסיק הגדול ביותר בצפון. חצינו השנה את הקו של 7,000 עובדים, ואל מול הגידול בהזמנות ובמכירות נתקדם לסדר גודל של 7,400 עובדים עד סוף השנה. עם זאת, אנו מעסיקים קרוב ל-400 סטודנטים. הפעילות שלנו מפרנסת קרוב ל-20 אלף בתי אב, בעיקר בפריפריה, באופן ישיר ובאמצעות קבלני משנה".
מה צבר ההזמנות הנוכחי?
"כרגע, בערך 21 מיליארד שקל, השקולים ל-2.5 שנות מכירה – בארץ ובחו"ל. רפאל מרוויחה וצומחת. מאז שהפכה לחברה עסקית, היא העבירה קרוב למיליארד וחצי שקלים כדיבידנדים למדינה. בכל שנה אנחנו מעבירים 50 אחוז מהרווח למדינה, ואנחנו גאים בזה. יתרת הכסף מושקעת בפיתוח הטכנולוגיות העתידיות, שמהוות את החוסן של החברה".
רפאל עברה מספר שינויים ארגונים בחומש האחרון. התהליך הזה נמשך?
"בוצע בחברה שינוי ארגוני משמעותי לפני שהגעתי, ב-2014, מכל מיני סיבות, פנימיות וחיצוניות. בסוף התהליך היא התארגנה בחטיבות וביחידת עסקיות התואמות את עולמות התוכן של הלקוחות.
"כשבאתי, מצאתי חברה שמאורגנת בצורה טובה. עשיתי כמה תיקונים, אבל לא נדרש שינוי מהותי. במקום זה התמקדנו בחשיבה על האסטרטגיה של החברה עשור קדימה. לתהליך החשיבה הזה היו שותפים ראשי האגפים וראשי החטיבות, וקרוב ל-200 מנהלים בדרגי הביניים. התהליך התחיל באבחון המצב הנוכחי, באיתור חוזקות וחולשות ובהבנת צורכי השוק. כחלק מהתהליך קמו צוותי עבודה שהסתכלו על תהליכים פנימיים ובעיקר חיצוניים. זה לקח בערך שנה, ולבסוף הגענו למסקנות לגבי מה אנחנו רוצים שיקרה, לאן אנו רוצים ללכת, וגם לאלו תחומים אנחנו לא רוצים להיכנס.
"בסופו של דבר, האסטרטגיה קשורה לחזון ולערכים של החברה. היא קובעת שרפאל הייתה ותמשיך להיות ייחודית, כפי שאמרתי קודם (בנושא המו"פ – ע.ר.). היא פועלת בראש ובראשונה למען ביטחון מדינת ישראל, תוך היותה חברה רווחית, עסקית, צומחת וגלובלית. החזון הזה תקף, והוא נחלת העובדים.
"מצד שני, לא נהיה חברה שבונה פתאום תחנות כוח חשמליות או מייצרת כלי רכב אזרחיים. ליבת העיסוק שלנו הייתה ותמשיך להיות מוצרים צבאיים, שנמצאים בחזית הטכנולוגיה ומביאים ערך מוסף ללקוח – בים, ביבשה ובאוויר. וגם הסייבר הצטרף לאחרונה.
"בסופו של דבר יהיו לנו עוד כמה מנועי צמיחה. דבר אחד הוא לעשות מה שאנחנו עושים היום. לדוגמא, 'ספייק'. ברור לנו שכדי להמשיך להוביל בתחום צריך להתקדם, אז השקנו בסלון האווירי בפריז את ה'ספייק LR2' – דור חמישי. גם הפודים שלנו, 'לייטנינג', מובילים את השוק בתחום. לפני שנתיים השקנו את ה'לייטנינג 5', ולמעשה הוא כבר נמכר ללקוחות.
"במילים אחרות, אנחנו אומרים: מה שאנחנו עושים היטב – בואו נמשיך לעשות. האתגר הוא להיות כל הזמן בחזית. ברור שצריך להיות לנו ערך מוסף טכנולוגי, אבל למדנו שחשוב גם נושא המחיר. אם לפני עשר שנים יכולת לדבר עם צרכנים רק על הטכנולוגיה, היום חייבים לשפר גם תהליכים שקשורים למצוינות העסקית שלנו ולאטרקטיביות של הייצור אל מול הלקוח".
שדה קרב מודרני
"במקביל, ברור לנו שישנם מספר תחומים שאנחנו צריכים להיכנס אליהם. האסטרטגיה היא לעבור ממוצרים למערכות ול'מערכות של מערכות'. כל המרכיבים נמצאים לפנינו. עכשיו צריך רק לחבר אותם. יש לנו הרבה מאוד נכסים, ואם רק נבנה את התפיסה מאחורי זה, עם היכולות שיש לנו ועם תוכנית עסקית מתאימה – אנחנו יכולים להמשיך להוביל בעולם.
"בשדה הקרב יש לי מערכות מודיעין יבשתיות מצוינות, ויש לי מערכות תקשורת מעולות באוויר ובים. בסופו של דבר, אתה צריך להוריד את כל העושר המודיעיני הזה שאספת לתחנות עיבוד. ואתה צריך תקשורת רחבת פס. ואת כל זה אתה מחבר לנשק התקיפה המצוין של רפאל, שיודע לעבוד בכל סביבות הלחימה, בכל תנאי מזג האוויר, וביום ובלילה, ללא GPS. עכשיו כל הרכיבים מונחים, ורק צריך לבוא ולחבר אותם. כלומר, לעבור מפתרונות בודדים לפתרונות מערכתיים.
"העתיד הוא באמת להפוך את שדה הקרב לכזה שנמצאים בו פתרונות מערכתיים המבוססים על לחימת רשת. התפיסה הזו קיימת כבר הרבה שנים, והיתרון ברפאל הוא שקל לנו לממש את התפיסה הזאת עם היכולות שלנו. על זה תוסיף גם את יכולות הגנת הסייבר למוצרי רפאל.
"דבר שני הוא שהבנו שפתרונות הגנה מתקדמים בעולם הלא צבאי (אנחנו קוראים לזה 'ביטחוני לא צבאי') הם לא HLS אלא הרבה יותר מ-HLS. אני בכוונה לא קורא לזה כך. אתה מסתכל היום על לקוחות שיש להם יכולות משאביות של מדינות, ואף יותר מזה. יש להם צרכים אסטרטגיים להגנה על הנכסים שלהם, ואתה יכול להביא להם פתרונות שמבוססים על הגנת סייבר, דרך סנסורים ועד יכולות עיבוד וניתוח, וזה הרבה יותר מ-HLS.
"לקחנו את כל היכולות האלה, שקיימות ברפאל, וריכזנו אותן במנהלה שנקראת 'מודיעין וסייבר', והיא מתעסקת בתחום הזה. בראש המנהלה הזאת עומד תא"ל (מיל') אריאל קארו (לשעבר קצין מודיעין ראשי, ע.ר). היא הוקמה לפני שלוש שנים, בהתחלה כמנהלת מודיעין ואז הוספנו את נושא הסייבר. הפריצה הייתה עם הזכייה ב-CERT הלאומי, ועכשיו זכינו במכרז על הגנת האשראי של בנק ישראל.
"אנחנו מבינים שיש מספר לקוחות שהם לא בהכרח צבאיים. הם יכולים להיות, לדוגמא, משטרות או בנקים בעולם. אנחנו רוצים להגיע אליהם ולהראות שרפאל יכולה לעשות את כל זה. במקביל אנחנו צריכים לראות איך מכניסים את נושא שירות הלקוחות ותמיכת הלקוחות לחשיבה העסקית.
"אז ישנה התשתית, שתמשיך להיות 85% מליבת העשייה. תוסיף את לוחמת הרשת ומה שתיארתי, תוסיף את סוגיית המרחב הביטחוני, תוסיף את תחום שירות הלקוחות, והכל יחד מציע לך כיוונים קדימה. מזה גוזרים תוכניות עתידיות, מזה גוזרים כוח אדם עתידי, ולאט לאט מממשים את האסטרטגיה".
מה לגבי לוחמה בתווך התת קרקעי?
"זה לא תחום עסקי, זה קשור לביטחון המדינה".
על מה עוד החלטתם לא ללכת? מלבד התחום האזרחי? כטב"מים, למשל, אתם לא מייצרים
"לא נעשה כטב"מים גדולים. אין לנו בזה יתרון. לא נעשה פלטפורמות, כלומר, לא נתחיל לייצר טנקים או מטוסים. אנו יכולים לקחת כל פלטפורמה שבעולם ולהיכנס אליה – גדולה, קטנה, ישנה ולשדרג אותה. לקחת מטוס מדור שלישי ולשדרג אותו לדור ארבע וחצי כי הפלטפורמה היא פחות מעניינת. יש תחומים שאתה מבין שהם כבר מתחילים להיות 'מטושטשים', למשל כלים בלתי מאוישים – יש בתחום מנעד של כלים. דווקא בתחומים של רחפנים, רובוטים קטנים, המחשבה של איך אני מביא פיתרון הוליסטי לדבר כזה – שם אין ספק שחייבים להיכנס אליהם".
איך אתם הופכים את ההצלחה הטכנולוגית המדהימה של "כיפת ברזל" להצלחה מסחרית?
"קודם כל זו הצלחה מבצעית, ורק אחרי זה טכנולוגית. תראה, שוק ביטחוני הוא שוק מסורתי באופן עקרוני. לא תמיד צבאות רואים איומים שקרבים ובאים. 'כיפת ברזל' היא דוגמא קלאסית – שלא ראו את האיום מתקרב. בכלל, ההתמודדות עם איום התלול מסלול במדינת ישראל, היא לא משהו שאמרנו שלא ניתן להתמודד אתו. המילה 'הגנה' לא הייתה בז'רגון של צה"ל. התרכזו בהתקפה.
"אני חושב שהסיפור של 'כיפת ברזל' הוא ביכולת שלנו לקחת את המערכת ולעשות לה את ההתאמות הנדרשות ללקוחות. היא לא רק נותנת מענה לצורך ספציפי. בסופו של יום 'כיפת ברזל' לא תהיה בהכרח אותה 'כיפת ברזל' שנועדה להתמודד עם יירוט תלול מסלול. עם כל האבולוציה שהמערכת עברה, נדע לעשות התאמות ולמצוא את הלקוחות שצריכים את הדבר הזה".
מה הסטטוס של פרויקט גדול אחר שלכם, פיתוח מערכת ההגנה נגד טילים בטווח בינוני וטילי שיוט "שרביט קסמים" (מערכת "קלע דוד" כפי שהיא מכונה בצה"ל, בפרויקט משותף עם ריית'און האמריקאית)?
"'קלע דוד' היא מבצעית ונמסרה לצה"ל, ואנחנו ממשיכים לתמוך בה. גמרנו את השלב הראשון, שהוגדר כראשוניות מבצעית. כמו 'כיפת ברזל', גם המערכת הזו תגדל ותפותח מול האיומים הקיימים והמתפתחים. 'כיפת ברזל' כיום שונה מהותית מ'כיפת ברזל' שאיתה התחילו בשיתוף עם ריית'און. אני מקווה שנמצא את הדרך לשלב רכיבים של 'קלע דוד' גם במערכות אמריקאיות. אנחנו עובדים כרגע עם ריית'און על שילוב המיירטים של 'קלע דוד' במערכות ה'פטריוט'.
"הערך של הדבר הזה, כשאתה לוקח מערכות מבצעיות ומשלב בהן מיירטים שהם בחזית הטכנולוגיה – מודל 2017, בעלות הרבה יותר נמוכה מהמקביל של ה'פטריוט', עם ביצועים לא פחות טובים מהם – אני מקווה שנמצא את השווקים הנכונים".
ומה לגבי תחום טילי האוויר-אוויר?
"טילי אוויר-אוויר של רפאל מובילים בעולם, ונמשיך להוביל בתחום הזה".
התאכזבתם מהביטול של המכרז הגדול בנושא נ"מ בהודו?
"בוודאי. המערכת שהבאנו לתחרות הזאת עמדה בכל המבחנים ובכל הציפיות של הלקוח - בכל מה שהוא הגדיר ואף יותר מכך. לפעמים יש גם שיקולים אחרים".
זה נכון גם לגבי מכרז ההגנה האקטיבית ("מעיל רוח") שהושעה בהודו, אחרי שכבר עשיתם הדגמות מוצלחות?
"במקרה הזה היה תאריך מכרזי, שבו הגענו לרשימה הסופית, אבל הם הגיעו להחלטות שהם רוצים לבחון גם אלטרנטיביות אחרות. אנחנו משקיעים הרבה מאוד בשוק ההודי, גם בגלל החשיבות האסטרטגית וגם בגלל הקשרים שלנו. בסופו של דבר נמצא את הדרך".
ומה לגבי טילי ה"ספייק? איתם יש הצלחה גדולה בהודו?
"חנכנו לא מזמן מפעל בהודו, שאמור לייצר את ה'ספייקים' כחלק מהשותפות שלנו עם התעשייה המקומית, לפי המדיניות ההודית של Make in India. 'ספייק' נמכר ב-20 מדינות בעולם, וכחלק מהשותפויות שלנו יש גם ייצור מקומי. השותפות עם פולין, למשל, החלה כבר לפני 20 שנה. אנחנו מאוד גאים בה, והם ממשיכים לייצר את הטיל על אדמת פולין".
יש לכם אסטרטגיה של רכישת חברות אחרות, בארץ או בחו"ל?
"אנשים אולי פחות מודעים לכך, אבל לרפאל יש 30 חברות בנות, מתוכן 22 חברות עסקיות והשאר חברות שיווקיות. חלק מהאסטרטגיה שלנו היא גם לרכוש חברות בארץ ובחו"ל, כאשר השיקול הוא מה הרכישה נותנת לנו בהיבט הטכנולוגי והשיווקי.
"לאחרונה סיימנו רכישת חברה שנקראת DSIT, ומיזגנו בתוך רפאל את ויז'יון מאפ (vision map), שהייתה ב-50 אחוז בעלות שלנו וכעת נמצאת בבעלות מלאה. פתחנו משרד באוסטרליה, וכאמור חנכנו מפעל בהודו".
למה דווקא אוסטרליה?
"המשרד באוסטרליה נחנך על רקע הבנה שהשוק שם מצריך נוכחות קבועה שלנו. יש שם הרבה מאוד תוכניות התעצמות. אז אנחנו שם - אם זה עם 'ספייק' או עם מוצרים של ראייה לילית. מוצרים שלנו".
ומה לגבי התחרות והשותפויות עם התעשיות האחרות בישראל?
"יש לנו עשרות שיתופי פעולה עסקיים, כולל עם התע"א ואלביט. באופן עקרוני תחרות היא דבר בריא. יחד עם זאת, יש מקום גדול יותר לשיתוף פעולה, בטח בין התעשיות הישראליות במרחבים שבהם ניתן לעשות שיתופי פעולה. לא עושים שיתוף פעולה סתם לשם שיתוף הפעולה, אבל בעולמות שבהם הפעולה ביחד נותנת יתרון. אתה מייצר יתרון לשני הצדדים. זה השיח שלי גם עם יוסי (יוסי וייס, מנכ"ל התע"א, ע.ר.) וגם עם בוצי (בצלאל מכליס – נשיא ומנכ"ל אלביט מערכות, ע.ר.). אנו מדברים איפה שאפשר ונפגשים די הרבה. אני חושב שצריך לחתור ולהתעקש למצוא מקומות שבהם ניתן לעשות שיתופי פעולה".
אבל בפרקטיקה יש תחרות, והיא לפעמים פרועה
"אני לא חושב שיש תחרות פרועה. יש תחרות. האתיקה של רפאל, לפחות, היא כזאת שלעולם לא נשמיץ את המתחרים שלנו, גם ישראלים וגם חיצוניים. לעולם נדבר רק על מה אנחנו טובים ומה אנחנו פחות טובים. אם אקבל תלונה על איש מכירות שמשמיץ חברה אחרת – אני אישית אוודא שהאיש הזה לא יהיה יותר ברפאל.
"יש הרבה יותר מקום לשיתופי פעולה. לפחות בשיח ברמת המנהלים – עם בוצי ויוסי – זה המסר שאני מעביר להם ומקבל מהם. הפרקטיקה מורכבת, אבל לא צריך להתייאש ונמצא איך להגביר את שיתופי הפעולה".
בטווח הארוך, אחרי ההפרטה של תעש, יש מקום לשתי חברות ממשלתיות גדולות – רפאל ותע"א?
"לכל אחד יש ייחודיות וערך מוסף משלו. אם עושים שינויים, לכל דבר יש עלות. למשל, איחוד. צריך לשאול את עצמנו מהי העלות האלטרנטיבית – האם יש מקום לזה? האם צריך לאחד? כרגע אני לא חושב שזה רלוונטי – ולכן אני קורא לשיתופי פעולה ואני לא מנסה לעשות כל מיני מהלכים אחרים. זה לא רלוונטי לשנים הקרובות. מה יקרה בעוד 15 שנה? אני לא יודע, בוא נדבר אז".
***
בצילום: האלוף (מיל') יואב הר אבן, צילום: מאיר אזולאי
ראיון ראשון עם מנכ"ל רפאל, אלוף (מיל') יואב הר אבן: על האסטרטגיה החדשה של החברה, האמצעים שיפותחו (וגם אלה שלא), עתיד התעשיות הביטחוניות בישראל והמעבר האישי מצמרת צה"ל לראשות החברה הטכנולוגית העצומה
צילום: חברת רפאל
השנתיים האחרונות של צמרת רפאל כללו שינויים משמעותיים: שר הביטחון, אביגדור ליברמן, מינה את איש מפלגתו ושר התיירות לשעבר, עוזי לנדאו, לתפקיד יושב ראש הדירקטוריון של החברה. למנכ"ל התמנה אלוף (מיל') יואב הר אבן, שקודם לכן היה חלק בלתי נפרד מצמרת צה"ל, כראש אגף המבצעים במטה הכללי.
האלוף (מיל') הר אבן הוא מהקצינים הבודדים בהיסטוריה של צה"ל, שצמחו בחיל התותחנים והגיעו לפקד על אוגדה משוריינת ובהמשך עד למטה הכללי (למעשה, רק האלוף במילואים דן הראל, שהיה לימים אלוף פיקוד הדרום, סגן הרמטכ"ל ומנכ"ל משרד הביטחון, עשה זאת לפניו). קודם לכן שימש הר אבן, בין תפקידיו השונים, עוזר אישי לרמטכ"ל של תחילת העשור שעבר, רא"ל (מיל') משה (בוגי) יעלון, (שר הביטחון עד שהוחלף על ידי ליברמן) וכיהן כראש מטה זרוע היבשה. בתקופתו כראש אגף המבצעים יצא צה"ל לשני מבצעים גדולים ברצועת עזה: "עמוד ענן" (2012) ו"צוק איתן" (2014).
כיום מנווט הר אבן את רפאל כאילו מאז ומתמיד היה באזרחות.
איך היה המעבר?
"מיציתי את הקריירה הצבאית אחרי 31 שנים במגוון תפקידים", מספר הר אבן, בראיון ראשון כמנכ"ל רפאל. "פרויקט הסיום שלי, כראש אגף המבצעים, היה להשלים את כתיבת מסמך האסטרטגיה של צה"ל. זה תהליך שהתחיל כבר בשנים הראשונות שלי כראש אמ"צ (הר אבן מילא את התפקיד בשנים 2015-2012). עם כניסתו של גדי איזנקוט לתפקיד הרמטכ"ל הוא ביקש ממני לעשות השלמה למסמך, והובלתי את הצוות כמשימה מטעמו, עד להגשתו.
"ככלל, אני חושב שהכלים שקיבלתי בשנותיי בצה"ל משמשים אותי היטב באזרחות. הצבא, במיוחד עבור מי שמשלב בין תפקידי פיקוד ומטה, מקנה הרבה יכולות ניהול. למרות כל הביקורת שיש על הצבא, לצה"ל, בסופו של יום, יש הרבה מאוד יתרונות בחשיבה האסטרטגית וביכולות התכנון לטווח קצר ולטווח ארוך. כראש מטה זרוע היבשה, וגם בתור ראש אמ"צ, עסקתי רבות בתהליכים של בניין כוח. קיבלתי הרבה מאוד כלים, שמסייעים לי היום בהבנה של פרויקטים, לא רק מההיבט המבצעי אלא גם מבחינת המשאבים הנדרשים.
"גם באזרחות וגם בצה"ל מדובר בניהול של מערכות מורכבות וגדולות. נכון שהחשיבה הכלכלית-חשבונאית פחות רווחת בצה"ל, אבל כראש מטה זרוע היבשה, למשל, ניהלתי תקציבים של קרוב לחמישה מיליארד שקלים, ותקציבי התעצמות רב-שנתיים תחת אילוצים. בצבא אין דו"ח רווח והפסד, אבל אנשים, בטח בתפקידי מטה, מבינים את ההשלכות של ההחלטות שהם מקבלים, גם מבחינת עלויות. אז יש פערים שצריך להשלים במעבר לאזרחות, אבל למדתי גם כלכלה וניהול עסקים באוניברסיטת תל אביב, וגם זה לא ממש הזיק לי".
אחת התכונות הנדרשות ממנכ"ל חברה כמו רפאל היא יכולת מכירה מול אנשים רמי דרג בחו"ל. יש לך את זה? מה גילית על עצמך?
"היכולת להציג דברים אינה קשורה לשאלה האם אתה עוסק בתחום העסקי או המבצעי. או שיש לך יכולת לעמוד בפני אנשים, להציג דברים, להסביר שיקולים וגם לשכנע שהדרך שלך היא הנכונה, או שאין לך את זה. גם כראש מטה זרוע היבשה וראש אמ"צ הייתי במגעים רבים עם גורמים מחוץ לצבא, מהארץ ומחו"ל.
"בניהול בכיר, עיקר הפעילות שלך היא לא לשבת על הפרטים הכספיים מול הלקוח, כי יש מספיק אנשים שעושים את זה. מצפים ממך לדבר על היכולות של המוצרים, על הערך המוסף ללקוח ולמה נכון לעשות את זה דווקא עם רפאל. לגיטימי לדבר גם על כסף, אבל לא הכל מתחיל ונגמר בזה".
אסטרטגיה חדשה
2017 היא שנה טובה לרפאל?
"אני חושב ש-2017, כמו השנים שקדמו לה, היא בסך שנה הכל טובה. זו שנה של גידול וצמיחה בארץ ובחו"ל, תוך התמקדות בדברים שיש לנו ערך מוסף אמיתי בהם.
"הערך המוסף שלנו הוא במוצרים בחזית הטכנולוגית, שמהווים מכפיל כוח לכל מי שרוכש אותם. מובן שעיקר הפעילות היא מול צה"ל, שהיה וימשיך להיות לקוח אסטרטגי. כיום, קרוב ל-50 אחוז מהמכירות שלנו הן בארץ. יש לנו יעד להגדיל את שיעור היצוא, אבל לא על חשבון העוגה הכוללת. לדעתי, לאט לאט נגיע לזה.
"מה שמאפיין את רפאל, וימשיך לייחד אותה, זה שמדובר בחברה ביטחונית ממשלתית, שמיום הקמתה היא למעשה המעבדה הלאומית למחקר ופיתוח (רפאל הפכה מיחידת סמך של משרד הביטחון לחברה ממשלתית לכל דבר ב-2002 – ע.ר). זה בא לידי ביטוי בשיעור העיסוק במחקר ופיתוח. רפאל משקיעה קרוב ל-8 אחוז מתקציבה במו"פ עצמי. זה סדר גודל של קרוב ל-700 מיליון שקל. כשאתה מסכם את כלל העיסוק במו"פ – כולל מו"פ מוזמן – אתה מגיע לסדר גודל של קרוב ל-50 אחוז מהפעילות. זה נובע מעומק טכנולוגי ומכך שאנחנו מעבדה לאומית ומחזיקים תשתיות מחקר לאומיות. זה הבסיס של רפאל.
"החברה היא גם המעסיק הגדול ביותר בצפון. חצינו השנה את הקו של 7,000 עובדים, ואל מול הגידול בהזמנות ובמכירות נתקדם לסדר גודל של 7,400 עובדים עד סוף השנה. עם זאת, אנו מעסיקים קרוב ל-400 סטודנטים. הפעילות שלנו מפרנסת קרוב ל-20 אלף בתי אב, בעיקר בפריפריה, באופן ישיר ובאמצעות קבלני משנה".
מה צבר ההזמנות הנוכחי?
"כרגע, בערך 21 מיליארד שקל, השקולים ל-2.5 שנות מכירה – בארץ ובחו"ל. רפאל מרוויחה וצומחת. מאז שהפכה לחברה עסקית, היא העבירה קרוב למיליארד וחצי שקלים כדיבידנדים למדינה. בכל שנה אנחנו מעבירים 50 אחוז מהרווח למדינה, ואנחנו גאים בזה. יתרת הכסף מושקעת בפיתוח הטכנולוגיות העתידיות, שמהוות את החוסן של החברה".
רפאל עברה מספר שינויים ארגונים בחומש האחרון. התהליך הזה נמשך?
"בוצע בחברה שינוי ארגוני משמעותי לפני שהגעתי, ב-2014, מכל מיני סיבות, פנימיות וחיצוניות. בסוף התהליך היא התארגנה בחטיבות וביחידת עסקיות התואמות את עולמות התוכן של הלקוחות.
"כשבאתי, מצאתי חברה שמאורגנת בצורה טובה. עשיתי כמה תיקונים, אבל לא נדרש שינוי מהותי. במקום זה התמקדנו בחשיבה על האסטרטגיה של החברה עשור קדימה. לתהליך החשיבה הזה היו שותפים ראשי האגפים וראשי החטיבות, וקרוב ל-200 מנהלים בדרגי הביניים. התהליך התחיל באבחון המצב הנוכחי, באיתור חוזקות וחולשות ובהבנת צורכי השוק. כחלק מהתהליך קמו צוותי עבודה שהסתכלו על תהליכים פנימיים ובעיקר חיצוניים. זה לקח בערך שנה, ולבסוף הגענו למסקנות לגבי מה אנחנו רוצים שיקרה, לאן אנו רוצים ללכת, וגם לאלו תחומים אנחנו לא רוצים להיכנס.
"בסופו של דבר, האסטרטגיה קשורה לחזון ולערכים של החברה. היא קובעת שרפאל הייתה ותמשיך להיות ייחודית, כפי שאמרתי קודם (בנושא המו"פ – ע.ר.). היא פועלת בראש ובראשונה למען ביטחון מדינת ישראל, תוך היותה חברה רווחית, עסקית, צומחת וגלובלית. החזון הזה תקף, והוא נחלת העובדים.
"מצד שני, לא נהיה חברה שבונה פתאום תחנות כוח חשמליות או מייצרת כלי רכב אזרחיים. ליבת העיסוק שלנו הייתה ותמשיך להיות מוצרים צבאיים, שנמצאים בחזית הטכנולוגיה ומביאים ערך מוסף ללקוח – בים, ביבשה ובאוויר. וגם הסייבר הצטרף לאחרונה.
"בסופו של דבר יהיו לנו עוד כמה מנועי צמיחה. דבר אחד הוא לעשות מה שאנחנו עושים היום. לדוגמא, 'ספייק'. ברור לנו שכדי להמשיך להוביל בתחום צריך להתקדם, אז השקנו בסלון האווירי בפריז את ה'ספייק LR2' – דור חמישי. גם הפודים שלנו, 'לייטנינג', מובילים את השוק בתחום. לפני שנתיים השקנו את ה'לייטנינג 5', ולמעשה הוא כבר נמכר ללקוחות.
"במילים אחרות, אנחנו אומרים: מה שאנחנו עושים היטב – בואו נמשיך לעשות. האתגר הוא להיות כל הזמן בחזית. ברור שצריך להיות לנו ערך מוסף טכנולוגי, אבל למדנו שחשוב גם נושא המחיר. אם לפני עשר שנים יכולת לדבר עם צרכנים רק על הטכנולוגיה, היום חייבים לשפר גם תהליכים שקשורים למצוינות העסקית שלנו ולאטרקטיביות של הייצור אל מול הלקוח".
שדה קרב מודרני
"במקביל, ברור לנו שישנם מספר תחומים שאנחנו צריכים להיכנס אליהם. האסטרטגיה היא לעבור ממוצרים למערכות ול'מערכות של מערכות'. כל המרכיבים נמצאים לפנינו. עכשיו צריך רק לחבר אותם. יש לנו הרבה מאוד נכסים, ואם רק נבנה את התפיסה מאחורי זה, עם היכולות שיש לנו ועם תוכנית עסקית מתאימה – אנחנו יכולים להמשיך להוביל בעולם.
"בשדה הקרב יש לי מערכות מודיעין יבשתיות מצוינות, ויש לי מערכות תקשורת מעולות באוויר ובים. בסופו של דבר, אתה צריך להוריד את כל העושר המודיעיני הזה שאספת לתחנות עיבוד. ואתה צריך תקשורת רחבת פס. ואת כל זה אתה מחבר לנשק התקיפה המצוין של רפאל, שיודע לעבוד בכל סביבות הלחימה, בכל תנאי מזג האוויר, וביום ובלילה, ללא GPS. עכשיו כל הרכיבים מונחים, ורק צריך לבוא ולחבר אותם. כלומר, לעבור מפתרונות בודדים לפתרונות מערכתיים.
"העתיד הוא באמת להפוך את שדה הקרב לכזה שנמצאים בו פתרונות מערכתיים המבוססים על לחימת רשת. התפיסה הזו קיימת כבר הרבה שנים, והיתרון ברפאל הוא שקל לנו לממש את התפיסה הזאת עם היכולות שלנו. על זה תוסיף גם את יכולות הגנת הסייבר למוצרי רפאל.
"דבר שני הוא שהבנו שפתרונות הגנה מתקדמים בעולם הלא צבאי (אנחנו קוראים לזה 'ביטחוני לא צבאי') הם לא HLS אלא הרבה יותר מ-HLS. אני בכוונה לא קורא לזה כך. אתה מסתכל היום על לקוחות שיש להם יכולות משאביות של מדינות, ואף יותר מזה. יש להם צרכים אסטרטגיים להגנה על הנכסים שלהם, ואתה יכול להביא להם פתרונות שמבוססים על הגנת סייבר, דרך סנסורים ועד יכולות עיבוד וניתוח, וזה הרבה יותר מ-HLS.
"לקחנו את כל היכולות האלה, שקיימות ברפאל, וריכזנו אותן במנהלה שנקראת 'מודיעין וסייבר', והיא מתעסקת בתחום הזה. בראש המנהלה הזאת עומד תא"ל (מיל') אריאל קארו (לשעבר קצין מודיעין ראשי, ע.ר). היא הוקמה לפני שלוש שנים, בהתחלה כמנהלת מודיעין ואז הוספנו את נושא הסייבר. הפריצה הייתה עם הזכייה ב-CERT הלאומי, ועכשיו זכינו במכרז על הגנת האשראי של בנק ישראל.
"אנחנו מבינים שיש מספר לקוחות שהם לא בהכרח צבאיים. הם יכולים להיות, לדוגמא, משטרות או בנקים בעולם. אנחנו רוצים להגיע אליהם ולהראות שרפאל יכולה לעשות את כל זה. במקביל אנחנו צריכים לראות איך מכניסים את נושא שירות הלקוחות ותמיכת הלקוחות לחשיבה העסקית.
"אז ישנה התשתית, שתמשיך להיות 85% מליבת העשייה. תוסיף את לוחמת הרשת ומה שתיארתי, תוסיף את סוגיית המרחב הביטחוני, תוסיף את תחום שירות הלקוחות, והכל יחד מציע לך כיוונים קדימה. מזה גוזרים תוכניות עתידיות, מזה גוזרים כוח אדם עתידי, ולאט לאט מממשים את האסטרטגיה".
מה לגבי לוחמה בתווך התת קרקעי?
"זה לא תחום עסקי, זה קשור לביטחון המדינה".
על מה עוד החלטתם לא ללכת? מלבד התחום האזרחי? כטב"מים, למשל, אתם לא מייצרים
"לא נעשה כטב"מים גדולים. אין לנו בזה יתרון. לא נעשה פלטפורמות, כלומר, לא נתחיל לייצר טנקים או מטוסים. אנו יכולים לקחת כל פלטפורמה שבעולם ולהיכנס אליה – גדולה, קטנה, ישנה ולשדרג אותה. לקחת מטוס מדור שלישי ולשדרג אותו לדור ארבע וחצי כי הפלטפורמה היא פחות מעניינת. יש תחומים שאתה מבין שהם כבר מתחילים להיות 'מטושטשים', למשל כלים בלתי מאוישים – יש בתחום מנעד של כלים. דווקא בתחומים של רחפנים, רובוטים קטנים, המחשבה של איך אני מביא פיתרון הוליסטי לדבר כזה – שם אין ספק שחייבים להיכנס אליהם".
איך אתם הופכים את ההצלחה הטכנולוגית המדהימה של "כיפת ברזל" להצלחה מסחרית?
"קודם כל זו הצלחה מבצעית, ורק אחרי זה טכנולוגית. תראה, שוק ביטחוני הוא שוק מסורתי באופן עקרוני. לא תמיד צבאות רואים איומים שקרבים ובאים. 'כיפת ברזל' היא דוגמא קלאסית – שלא ראו את האיום מתקרב. בכלל, ההתמודדות עם איום התלול מסלול במדינת ישראל, היא לא משהו שאמרנו שלא ניתן להתמודד אתו. המילה 'הגנה' לא הייתה בז'רגון של צה"ל. התרכזו בהתקפה.
"אני חושב שהסיפור של 'כיפת ברזל' הוא ביכולת שלנו לקחת את המערכת ולעשות לה את ההתאמות הנדרשות ללקוחות. היא לא רק נותנת מענה לצורך ספציפי. בסופו של יום 'כיפת ברזל' לא תהיה בהכרח אותה 'כיפת ברזל' שנועדה להתמודד עם יירוט תלול מסלול. עם כל האבולוציה שהמערכת עברה, נדע לעשות התאמות ולמצוא את הלקוחות שצריכים את הדבר הזה".
מה הסטטוס של פרויקט גדול אחר שלכם, פיתוח מערכת ההגנה נגד טילים בטווח בינוני וטילי שיוט "שרביט קסמים" (מערכת "קלע דוד" כפי שהיא מכונה בצה"ל, בפרויקט משותף עם ריית'און האמריקאית)?
"'קלע דוד' היא מבצעית ונמסרה לצה"ל, ואנחנו ממשיכים לתמוך בה. גמרנו את השלב הראשון, שהוגדר כראשוניות מבצעית. כמו 'כיפת ברזל', גם המערכת הזו תגדל ותפותח מול האיומים הקיימים והמתפתחים. 'כיפת ברזל' כיום שונה מהותית מ'כיפת ברזל' שאיתה התחילו בשיתוף עם ריית'און. אני מקווה שנמצא את הדרך לשלב רכיבים של 'קלע דוד' גם במערכות אמריקאיות. אנחנו עובדים כרגע עם ריית'און על שילוב המיירטים של 'קלע דוד' במערכות ה'פטריוט'.
"הערך של הדבר הזה, כשאתה לוקח מערכות מבצעיות ומשלב בהן מיירטים שהם בחזית הטכנולוגיה – מודל 2017, בעלות הרבה יותר נמוכה מהמקביל של ה'פטריוט', עם ביצועים לא פחות טובים מהם – אני מקווה שנמצא את השווקים הנכונים".
ומה לגבי תחום טילי האוויר-אוויר?
"טילי אוויר-אוויר של רפאל מובילים בעולם, ונמשיך להוביל בתחום הזה".
התאכזבתם מהביטול של המכרז הגדול בנושא נ"מ בהודו?
"בוודאי. המערכת שהבאנו לתחרות הזאת עמדה בכל המבחנים ובכל הציפיות של הלקוח - בכל מה שהוא הגדיר ואף יותר מכך. לפעמים יש גם שיקולים אחרים".
זה נכון גם לגבי מכרז ההגנה האקטיבית ("מעיל רוח") שהושעה בהודו, אחרי שכבר עשיתם הדגמות מוצלחות?
"במקרה הזה היה תאריך מכרזי, שבו הגענו לרשימה הסופית, אבל הם הגיעו להחלטות שהם רוצים לבחון גם אלטרנטיביות אחרות. אנחנו משקיעים הרבה מאוד בשוק ההודי, גם בגלל החשיבות האסטרטגית וגם בגלל הקשרים שלנו. בסופו של דבר נמצא את הדרך".
ומה לגבי טילי ה"ספייק? איתם יש הצלחה גדולה בהודו?
"חנכנו לא מזמן מפעל בהודו, שאמור לייצר את ה'ספייקים' כחלק מהשותפות שלנו עם התעשייה המקומית, לפי המדיניות ההודית של Make in India. 'ספייק' נמכר ב-20 מדינות בעולם, וכחלק מהשותפויות שלנו יש גם ייצור מקומי. השותפות עם פולין, למשל, החלה כבר לפני 20 שנה. אנחנו מאוד גאים בה, והם ממשיכים לייצר את הטיל על אדמת פולין".
יש לכם אסטרטגיה של רכישת חברות אחרות, בארץ או בחו"ל?
"אנשים אולי פחות מודעים לכך, אבל לרפאל יש 30 חברות בנות, מתוכן 22 חברות עסקיות והשאר חברות שיווקיות. חלק מהאסטרטגיה שלנו היא גם לרכוש חברות בארץ ובחו"ל, כאשר השיקול הוא מה הרכישה נותנת לנו בהיבט הטכנולוגי והשיווקי.
"לאחרונה סיימנו רכישת חברה שנקראת DSIT, ומיזגנו בתוך רפאל את ויז'יון מאפ (vision map), שהייתה ב-50 אחוז בעלות שלנו וכעת נמצאת בבעלות מלאה. פתחנו משרד באוסטרליה, וכאמור חנכנו מפעל בהודו".
למה דווקא אוסטרליה?
"המשרד באוסטרליה נחנך על רקע הבנה שהשוק שם מצריך נוכחות קבועה שלנו. יש שם הרבה מאוד תוכניות התעצמות. אז אנחנו שם - אם זה עם 'ספייק' או עם מוצרים של ראייה לילית. מוצרים שלנו".
ומה לגבי התחרות והשותפויות עם התעשיות האחרות בישראל?
"יש לנו עשרות שיתופי פעולה עסקיים, כולל עם התע"א ואלביט. באופן עקרוני תחרות היא דבר בריא. יחד עם זאת, יש מקום גדול יותר לשיתוף פעולה, בטח בין התעשיות הישראליות במרחבים שבהם ניתן לעשות שיתופי פעולה. לא עושים שיתוף פעולה סתם לשם שיתוף הפעולה, אבל בעולמות שבהם הפעולה ביחד נותנת יתרון. אתה מייצר יתרון לשני הצדדים. זה השיח שלי גם עם יוסי (יוסי וייס, מנכ"ל התע"א, ע.ר.) וגם עם בוצי (בצלאל מכליס – נשיא ומנכ"ל אלביט מערכות, ע.ר.). אנו מדברים איפה שאפשר ונפגשים די הרבה. אני חושב שצריך לחתור ולהתעקש למצוא מקומות שבהם ניתן לעשות שיתופי פעולה".
אבל בפרקטיקה יש תחרות, והיא לפעמים פרועה
"אני לא חושב שיש תחרות פרועה. יש תחרות. האתיקה של רפאל, לפחות, היא כזאת שלעולם לא נשמיץ את המתחרים שלנו, גם ישראלים וגם חיצוניים. לעולם נדבר רק על מה אנחנו טובים ומה אנחנו פחות טובים. אם אקבל תלונה על איש מכירות שמשמיץ חברה אחרת – אני אישית אוודא שהאיש הזה לא יהיה יותר ברפאל.
"יש הרבה יותר מקום לשיתופי פעולה. לפחות בשיח ברמת המנהלים – עם בוצי ויוסי – זה המסר שאני מעביר להם ומקבל מהם. הפרקטיקה מורכבת, אבל לא צריך להתייאש ונמצא איך להגביר את שיתופי הפעולה".
בטווח הארוך, אחרי ההפרטה של תעש, יש מקום לשתי חברות ממשלתיות גדולות – רפאל ותע"א?
"לכל אחד יש ייחודיות וערך מוסף משלו. אם עושים שינויים, לכל דבר יש עלות. למשל, איחוד. צריך לשאול את עצמנו מהי העלות האלטרנטיבית – האם יש מקום לזה? האם צריך לאחד? כרגע אני לא חושב שזה רלוונטי – ולכן אני קורא לשיתופי פעולה ואני לא מנסה לעשות כל מיני מהלכים אחרים. זה לא רלוונטי לשנים הקרובות. מה יקרה בעוד 15 שנה? אני לא יודע, בוא נדבר אז".
***
בצילום: האלוף (מיל') יואב הר אבן, צילום: מאיר אזולאי
